1简介

珠海华冠电子科技有限公司是力合股份（000532）的控股子公司，主要股东有珠海清华科技园创业投资有限公司、深圳力合创业投资有限公司、万裕国际集团等*企业，是研发设计光机电精密机械设备的*企业，从事插件铝电解电容器、片式电解电容器生产设备，锂离子电池生产设备等的研发、生产、销售和技术服务业务。公司成立于2001年，注册资本9000万元人民币。

公司自2004年一直是国家*企业，承担国家火炬计划项目，在行业中被认定为“AAAA”级标准化良好行为企业。公司研发中心被认定为“广东省光机电精密机械设备工程技术研究中心”，已先后申报国家123项，2项产品被认定为国家、省级重点新产品，5项产品被认定为省级*产品，制定并参与制定国家标准及行业标准3项。

公司传承多年电容器生产设备的技术开发优势、电池生产设备的研发经验，依托以非标设备研发制造的资深工程师为核心的研发团队，凭借广东省工程中心的组织优势，掌握了电容器、锂电生产过程的关键技术。公司自主开发的片式铝电解电容器全自动生产设备，于2005年研发成功电池卷绕机、制片机。并在锂电池、普通电容、超高电容、固态电容等设备方面不断研发创新，持续提升产品的性能和效率。依照客户生产过程的个性化需求，对产品进行设计改进，使客户拥有个性化的生产设备。公司拥有面积4000多平方米、员工100多人的精密机械零件加工厂，运用机械自动化与精密加工领域专业经验，凭借不断提升的创新能力、灵活的定制能力、完善的交付能力，为响应客户需求提供保证，使华冠电子的产品质量与服务效率走在*。

经多年不懈努力，公司的产品与服务得到了客户的普遍认可。公司与国内外20多家电池、电容器生产企业建立了长期的合作关系，成立以国内为主辐射海外的营销服务网络，内部建立了快速的服务反馈机制，以“终身服务”为宗旨，以客户的生产需求为核心，全心全意满足客户需求。

公司秉承“以人为本”的理念，实施制度化、人性化的管理模式，强调团队团结与合作的默契，携手并进，不断提升自我。

公司以为客户提供的产品为目标，以提升客户制造过程的自动化水平为己任，全力以赴，发展创新，开创美好未来。

2股东背景

力合股份有限公司： 即原珠海华电股份有限公司，是 1992 年底改组设立的股份制企业，公司股票 1994 年在深圳证券交易所上市交易，股票简称“粤华电”，代码“ 000532 ”， 2001 年深圳清华力合创业投资有限公司成功重组入主“粤华电”， 2003 年 8 月更名为“力合股份有限公司”，股票简称“力合股份”（ 000532 ）。公司主要致力于高科技企业孵化、科技创业投资、电力电子和环保工程等领域。

深圳力合创业投资有限公司：深圳力合创业投资有限公司成立于1999年8月，是由深圳清华大学研究院控股的高科技创业投资企业，现注册资本为人民币3.333333亿元，资产管理规模近15亿元。2009年9月19日深圳力合创业投资有限公司在《证券时报》发起组织的“中国创投奥斯卡”---首届具竞争力创投机构暨创业企业*评选活动中荣获”具竞争力创投机构”,“2009年度佳投资业绩创投机构”,“2009年度佳投资案例”,“2009年度佳退出案例”四项奖项。

珠海清华科技园创业投资有限公司： 广东珠海地区*风险投资公司，于 2001 年 7 月成立，公司注册资金 1.66 亿元人民币，现有股东为力合股份有限公司 （ 股票代码 000532） 、深圳清华信息港有限公司、清华控股有限公司。公司致力于风险投资，科技研发和孵化服务，同时负责建设和管理清华科技园 （ 珠海 ） 。公司本着“创新、、务实、包容”的精神，创建有效吸引智力、释放知识的投资环境，营造知识密度高于其它进区的“高平台”和企业投资运作成本低于周边地区的“低洼地”，以完善的基础设施和产业配套能力促进*成果孵化。

3人才战略

人才发展战略是企业战略致胜的关键

珠海华冠电子科技有限公司（Higrand）成立于2001年12月，开发并投入市场的产品有四大系列：普通铝电解电容器生产设备系列，片式铝电解电容器生产线系列，锂离子电池生产设备系列，加工中心及各类数控机床等。是国内生产规模大、产品品种全、技术*的铝电解电容器专用生产设备专业制造商，也是国内的片式铝电解电容器生产设备制造商。

近年来中国经济以高速发展,经济的发展既为公司的蓬勃发展带来了千载难逢的良机，同时又带来日趋激烈的市场竞争。竞争的焦点表现为人才上的竞争。借鉴国内外同行业的发展模式和经验，集团化之路是公司的发展方向。而造就适应集团化发展的市场管理型、技术专业型复合型人才，不仅是当前公司发展的面临的急迫任务，更是企业能否在国际上夺取“制空权”，形成战略性竞争优势的关键。为了充分挖掘人力资源潜力，充分调动全体员工的工作积极性、创造性，近两年来公司在人力资源管理制度作了许多大胆的探索和改革。

跨世纪的企业发展战略首先要有跨世纪的人才发展战略

毋庸置疑，人是企业得以生存与发展的根本要素。根据公司发展规划及员工队伍的特点，华冠（Higrand）制定了人才发展战略：

以实现良好的社会经济效益为目标，建立一个能上能下，能进能出，竞争上岗，岗上竞争的大平台，营造一个氛围宽松，积极向上，鼓励人才脱颍而出的成才环境，造就一支杰出的年轻化、专业化人才队伍，全面实现集团公司发展战略及员工个人发展战略。

简而言之，其特点为：

1、 一个环境：氛围宽松、公平竞争、团结向上、鼓励人才脱颍而出的成才环境。

2、 二个目标：人才发展战略既要适应公司发展战略，成为公司发展战略的重要内容，更要使其成为员工自我职业生涯设计的目标，帮助员工实现其个人发展战略。

3、 三个规律：遵循经济发展规律、市场经济规律、电子高科技产业发展三大规律。

4、 多种结构：从管理上，要有一支市场导向型、管理业务型的、灵活的人才结构，可适应瞬息万变的市场变换；从知识结构上，要有一支既懂新闻出版、编辑广告，又懂技术与产品，更清楚信息技术市场与经营的复合型人才，以保证产品的时效性、技术的前瞻性和市场的导向性；从年龄上，要有一支高素质、专业化、年轻化的队伍，使公司的知识结构、年龄结构更趋合理，多种人才并存，唯才是举，人尽其才，使公司充满着追求事业成功的朝气和活力。

建立灵活的人力资源管理制度

根据多年来的业务实践，公司形成了一整套适应本公司业务特点的人力资源管理制度：建立一系列符合本集团企业发展的灵活的用人机制。

1.定任务、定机构；定编制：公司对人力资源管理实行宏观控制，公司行政人事部协助各部门进行人员招聘、录用、辞退、职称评定并办理各项人事关系，日常管理与考核由各部门负责。

2.全员劳动合同制；干部聘任制：公司员工无论何种用工方式，全民所有制、集体所有制、户籍是否在本地、临时工、合同工等一律签署劳动合同。公司对干部实行聘任制，公司新设立部门的部门主任一律经公开竞聘、集体考核上岗。

3.着重解决人力资源管理中的“招聘、考核、培训、激励、保障”这五个关键步骤。

一、 招聘

遵循“公开、公正、公平”原则，坚持德才兼备，唯才是举，把好进人关，解决高素质员工的来源问题。面向全社会，通过网上招聘、参加人才招聘会、广告招聘等方式公开招聘、集体考核、择优录用。近几年来录用了多名德才兼备的员工，很快成为公司发展的新生骨干力量。

二、 考核

在人事考评上，实行目标管理，分级考核。总公司对各部门主任进行考核，各部门对普通员工进行考核。建立业务部门与行政人事部门不同岗位的相对合理的考核标准。适时适度的考核既是有效激发员工积极性的重要手段，也可帮助公司及时检查公司年度计划执行进度，发现问题、及时修正。

三、 培训

只有持续不断的强有力的培训，才能培养与保持公司持续发展与员工自我发展的后劲。为此，公司建立了一整套员工培训制度和培训激励措施，并将员工培训计划落到实处。培训旨在不断提高员工的业务素质与个人技能，不断提高员工及公司的整体竞争力，并培养一支业务精、素质高，具有较强的更新血液与造血能力的人才队伍。培训在公司文化建设中发挥了积极的作用。

四、 激励

有效的激励可使员工的个人发展与公司的发展战略紧紧相联，极大地调动员工的积极性与创造性。公司采取精神激励与物质激励相结合，管理激励与自我激励相结合的方式，对不同的员工和岗位采用不同的激励手段。

1、 分配激励：合理分配是简单、也是有效的激励手段之一。按劳分配，多劳多得，奖优罚劣，奖勤罚懒是基本原则，由公司对部门按其经营业绩核发奖金总额，再有各部门按照员工工作实绩核发月度及年终奖金。不同程度地克服了平均主义的现象，有效地调动了大家的积极性。

2、 晋升激励：对有领导意识、开拓能力的员工，采用岗位激励，创造岗位和机会来发挥他的积极性。

3、 培训激励：公司对有突出贡献的员工，可参加业务、技术及外语的各项培训。

五、 保障

1、 在用工制度上，一律合同管理。在用工形式上，多种多样，只要适宜公司的业务发展需要，不唯学历，不论全民、集体、合同工或临时工，公司均可吸纳。而工作不适应，工作无业绩者，随时可被解聘。通过实行“全员劳动合同制”不仅有效地保证了员工的合法权益，同时也保证了公司用工中的制度化、法制化建设。

2、 通过为员工上医疗保险、养老保险、重大疾病保险，人身意外险，建立外地户籍员工宿舍，切实解决员工的后顾之忧。

3、 建立现代化的办公环境，保障员工工作中享有快捷的办公通讯手段。

建立充分*、服务为本、机制灵活的人事管理组织机构

“体制驱动行为”

前几年，公司的管理体制一直是“垂直”管理体制。随着公司业务的迅速增长，营业范围的不断拓宽，垂直管理体制下的各块业务互相牵制，仿佛一个“连体婴儿”捆绑在一起，责权利不清晰，绩效挂钩不严谨，既不利于各块独立发展，又不利于调动大家积极性。人事管理机构亦是一统到底：负责定编制、定岗位、招聘、录用、评级、辞退、调资、激励、调动等，事无巨细，有关人事工作均由人事部负责。为了深化管理体制和运行机制的改革，2006年公司提出了，宏观管理，分散经营，独立核算，绩效挂钩。为了适应"集团化统一管理，分公司独立运作"的需要，公司行政人事管理组织机构进行了重大改变：即变纵向集权管理为横向*管理，变管理决策职能为服务支持职能，建立灵活的人事反应机制。

*管理，充分调动了分公司及部门领导的工作积极性，更大大减少了管理的中间环节，便于直接管理，快速发现问题，解决问题。服务支持职能，便于部门之间、员工之间迅速沟通，发现适当的人并协助安排在适当的位置。公司将人力资源视为公司发展重要的战略资源，将人才发现，人才培养，人才经营作为持续不断的活动，帮助员工实现个人发展战略的同时实现公司的发展战略。

为了充分发挥公司人力资源的整体优势，公司各职能部门通力配合，强化服务职能，如公司在财务上实行大财务管理，财务部对口负责各块的业务；行政人事部门协助各部统一进行人力资源的招聘、录用与管理；公司办公室统一为各块业务提供综合后勤保障；销售部统一为公司及各块业务提供市场营销策划，这样，既有效地节约了各分支机构的运营成本，又大大简化了管理程序，人尽其才，物尽其用，形成既相互独立，又团结配合、协同作战的团队优势。

人力资源建设与改革在我公司也只是起步不久，难题不断，阻力重重。但不能因为困难和阻力就气馁，就停止。公司虽然是国内本行业举足轻重的大型集团企业，但产业的竞争也愈演愈烈，若不在内部进行深刻的以人为本的管理体制和运行机制的改革，就不能充分发挥和挖掘公司已有的人才优势、品牌优势，就很难实现快速的发展，也形不成公司在国际上的发展趋势。愿我们共同努力去开发人才，实现企业发展战略。