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我国制造企业从仿制到创新的跨越

2011年01月05日 11:38中国机床商务网点击:3258

  进入本世纪以来,中国制造业发展迅猛,无论是家电、IT、汽车,还是服装、食品、生活日用品等,凡衣食住行,都有大规模的工业化生产制造。而那些曾经艳羡国人依赖进口的洋品牌,大都打上“MADEINCHINA”的印记。中国也因此一举取代日本,成为世界头号制造大国。
  
  但是,不容乐观的是,在产品创新方面,中国制造业却面临着尴尬的局面:一方面,以创新知名的国际品牌寥寥无几。改革开放三十年来,真正因创新知名的国际品牌仅有十数个,如海尔、华为、格兰仕、奇瑞、比亚迪等,但这些企业与国际创新巨头三星、索尼等相比还有相当大的差距;另一方面,各类产品的低端仿制盛行。尤其近几年来,以山寨手机为发端,山寨电脑、山寨相机、山寨饮料、山寨服装等等各类山寨产品已进入到人们的生活。对此,理论界曾出现一片叫好声,认为我们找到一种适合中国国情的产品创新模式,并通过分析日、韩等国制造业发展,认为这是中国制造业创新的必经阶段。但也有反对者,他们认为山寨产品的出现可能导致对原创产品知识产权的侵犯,山寨产品本身就是对创新体系和创新环境的威胁。
  
  总之,通过以上描述,至少有两个多数人认同的结论:
  
  一是中国制造企业在产品创新上的增长远远落后于在数量上的增长;二是仿制成为中国制造企业现阶段较为普遍的现象。基于这两点出发,笔者研究几条对策,主要针对那些以仿制为基础,寻求创新突破企业,至于那些丢掉仿制,走完全自主创新道路的发展模式,不在本文的研究范围。
  
  第一、深入研究国外先进企业的产品创新类型,跳出单纯的产品外在模仿的形式,探索青出于蓝而胜于蓝的创新途径。
  
  仿制创新是一种产品跟随战略模式,一般地,突破单纯的仿制有多种途径:
  
  (1)产品品质的改进创新。三星早期进入电子领域时,以代工三洋黑白电视为主,后来,在电子业务做到相当规模后开始经营自主品牌。上世纪90年代初,三星电子提出了“新经营”计划,大力推行六西格玛管理,三星产品质量终于得到消费者的普遍赞誉与认可,为日后走出仿制创新,迈向领先型的独立自主创新打下坚实的基础。
  
  (2)功能分拆型创新。走产品专业化道路,将一个能满足多种功能需求的产品分拆成多个专业化的产品,分别实现各种功能需求。美国施乐公司研制的复印机曾经以其功能齐全而一枝独秀,但是,日本的同行则专门设计满足不同需求的专用复印机,以满足不同市场的需求,结果抢占了大量的市场份额。
  
  (3)产品转换型创新。本来生产的是A行业的产品,通过稍加改进,以及市场挖掘与培育,满足B行业的需求。日本尼西奇公司是国际知名的尿布生产商,其实,在企业创始之初,是一家仅有30多人的生产雨衣的小企业,当年,因产品销路不畅,公司濒临破产边缘。正在危急关头,一条人口普查材料的信息引起了公司创始人多博川中的关注。他发现日本每年出生婴儿有250万人,这意味着尿布这种婴儿的必需品具有较大的潜在市场需求。当时,对于这种不显眼的小商品,大企业不屑于做,于是他就当机立断转产婴儿尿布。果然,尿布投入市场后,反映良好,订单源源不断,并很快打入国际市场,其销量占世界尿布销量的1/3。
  
  第二,探索构建可持续发展的创新机制,从产品模仿走向机制的模仿。
  
  一般地,一个企业能否提供持续的有市场竞争力的新产品,关键在于是否有一套经得起检验的创新机制。追根索源,国外先进企业的产品创新其本质上是机制的创新。事实上,真正让三星走向国际知名创新企业的是三星特色的创新机制。本世纪90年代末,与同行一样,三星正遭受金融危机的重创,当时,三星推行旨在提升产品品质和客户满意度的“新经营”计划已接近尾声,其产品品质上已经居于国际领先地位,尽管如此,三星仍然面临着由金融危机带来的市场危机。第二代领导人李健熙决定推行TRIZ工作法,大力投资于创新,改良三星的创新机制。创新机制的推行,不仅让三星成功度过危机,而且让三星的创新模式成为全球制造业的标杆。反观中国制造企业的创新,基本处于产品仿制阶段,形似而神不似。之所以“神不似”,正是因为缺乏创新的机制。一般来说,创新机制的构建要有几个要件:
  
  首先,企业要构建与市场需求对接的研发机制。众所周知,创新的基本前提是市场对创新成果的认可。因此,企业首先要构建与市场无缝对接的研发机制。这要求企业在产品研发、市场调研等职能上要紧密配合,从机构设置、权限安排等方面合理统筹,确保研发产品满足市场需求。一般地,企业要规范从市场调研到创意形成的企业内部沟通机制,在创意成本较高的情况下,企业还要建立产品创意的市场测试机制,在产品实物上市前,首先在概念与创意上测试客户的反应,获取消费者的认同。这种方式在汽车、高端电子产品等领域被广泛应用。
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