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沈阳机床改造搬迁之经验和教训

2010年09月28日 09:24中国机床商务网点击:3585

  在沈阳机床集团(下称沈机)“服役”了30年的张之中,从来没有想过这个几乎和共和国同龄的企业有一天会进入全球机床企业的前三强。而当沈机成为世界三甲后,做了十多年沈机副总经理的他既感兴奋又感压力。

  这位被沈机员工昵称为“活百科”的老铁西人,每每回想起沈机的历史都唏嘘不已,提到沈机的未来则兴奋不已。沈机“被搬迁”的幸福就在这变化中得到了完美的呈现。

  三年苦期

  20世纪90年代被定义为国民经济调整时期,而从1994年7月开始,我国制造经济进入一个低谷。这个时期被很多人认为是1992年邓小平南巡掀起经济热潮过后的急刹车时期,其最显著的特点就是双轨制变成了市场经济。而之所以这个时期被定义为制造经济的低谷,在张之中看来,除了我国制造业自身经济的特点所致,还有来自当时国家宏观经济政策方向的原因。

  提起过去,张之中颇感辛酸。他缓缓地点燃了一根烟,把为接受记者采访而准备的文稿放在一边——显然,沈机的艰难岁月很可能都没在他的文稿中出现。在他看来,沈机那些艰难的岁月已经深深地烙在心里,根本无需把过去的记忆打印在纸上。

  “当时中国各行业中充分进入市场竞争的行业就是机械制造业,进口机床的份额已经超过70%。实行真正的市场经济,让这个数据变得更大了。”这是张之中理解制造经济低谷的行业原因。

  张之中认为,那时提出的软着陆,用句通俗的话讲就是慢慢来,这就造成了各种政策几乎都没有向制造业倾斜。而造成低谷的另一个原因是当时我国的机床行业出路不明。当时国家提出三年搞好国有大中型企业,实际上就是减少国有企业。这样就人为地创造了一个弱势群体。这一切给国有大机床企业的发展带来了不稳定因素。

  在这个行业整合的动荡期,沈机成立了。1994年,沈阳原三大机床厂资产重组组建沈机。随后的1996年,张之中被调入新组建的集团公司战略发展部任副部长,同时兼任下属企业中捷摇臂钻床厂总经理。

  也正是在1996年,沈机开始面临最大的生存考验,也迎来了第一次发展的契机。

  沈机的生存考验来自于当时企业的效益滑坡。1996年到1998年这三年间,沈机的整体收入不到6亿元,开工率只有50%左右。当时企业的规模是3.4万人,下岗人员和上岗人员基本上是1:1。员工的工资有时也开不出来,就算能开出来,也仅仅有340元,而当时的政府救济线是160元。这种状态维持了整整18个月。“这在当时还是比较好的企业,好多三产的企业在这个时期纷纷倒闭了。”张之中回忆。

  “那时真是很困难,企业有时都开不出支来,职工总是来找你讨薪,憋得自己也挠头,整夜整夜地睡不着觉。”张之中对记者说,“那时最怕见到厂里的职工,有时还得故意绕着走——没办法,谁让企业欠人家钱呢。当时不仅工资有时发不出来,医药费、差旅费也都报不了,没办法就只能躲。”

  1996年5月10日,沈机下属的沈阳第三机床厂宣布倒闭,这是全国第一家倒闭的机床企业,给当时的沈阳机床行业带来了巨大冲击。而随后,陷入亏损的沈机面临着更大的社会压力,其下属三个工厂的职工在一年内上访11次。

  虽然当时是沈机最困难的时期,但张之中坚定地认为沈机还是有希望的。“公司有企业文化底蕴,在国内,组建沈机的三家企业也都是响当当的王牌企业。同时,我们的企业是有一定抗风险能力的,企业传统队伍也是坚强的。而在国家层面上,中国离不了装备业,国家相关部门都知道我国装备业和发达国家的差距。当时的不好只是暂时的。”

  张之中对于企业未来的信念影响了企业的骨干,也影响了一部分工人。但新分配的大学生仍然对企业没有信心。当时沈机每年分配的大学生出走率竟然高达90%。“虽然新分配的大学生对公司没有信心,但还是能招到人,主要是因为整个国家的经济环境都不好,许多大学生是为了先就业而来的。虽然也有留下来成为骨干的,但当时看来,留的和走的数量极为不对称。”张之中认为,企业留不住人才在当时是最可怕的。

  设备闲置、工人闹事、大学生出走,这一系列问题已经让沈机举步维艰。作为一家名牌机床企业,如何生存和保住品牌,已经成为当时沈机最需解决的问题。

  这时,公司上市就被赋予了救命稻草的角色。

  1996年,为了配合上市,沈机开始实施主辅分离。主业就是机床制造,辅业是学校、医院、幼儿园、设备动力等。辅业重新包装后,被放在集团层面,而主业优良资产则组建成股份公司,也就是上市的部分。当时沈机上市部分的债务配比按照优良资产进行,负债率达到79%左右,而辅业资产的负债率则远远高出79%。

  1996年沈机成功登陆A股,当时沈阳市仅有四家上市公司。

  在张之中看来,上市对沈机的发展功不可没,上市融资使他和沈机度过了困难时期——一方面沈机保持了形象,没有继续出现企业倒闭;另一方面新产品在困难时期得到了发展,同时又培养了一批人才,现在这些人才都在集团的主要领导岗位上。“当时,我们给一些工程技术人员每人拿出几万元去德国进修,和德国人员一起进行设计,这才保住了人才。要不然,每个月300多元的工资,多革命的人才能留下?”

  两万瘦身

  沈机在效益急剧滑坡后面临最大的问题就是稳定职工队伍,而为了稳定职工队伍,首要任务就是保护职工利益。

  随着市场经济的高速推进,沈机最主要的任务就是改革分配制度,多劳多得,少劳少得,不劳不得。“虽然现在这个政策过时了,但在当时是必须这么做的。打破计划经济的分配模式是像我们这样的大型国企适应市场最根本的方法。”张之中认为。

  在改革分配制度的同时,沈机也开始压缩非生产人员,把原来工作效益不高、人员臃肿的生产机构重新定岗定编。同时采取竞争上岗的人员录用制度,与700多人解除了劳动合同。“有好多职工一看企业效益不好,他先不上班了,我们绝对不允许这样的情况出现,所以必须和他解除劳动合同。”在沈机最困难的时候,职工数量由3万人减到了2.4万人。

  沈机真正大规模地减员出现在2001年。当时,国家针对老工业基地国企改革采用了“三家裁”政策,即国家拿三分之一、地方政府拿三分之一、企业拿三分之一,用现金的形式买断部分职工的工龄,解除一大批职工的劳动合同。

  此项政策又叫并轨政策或再就业政策,其主要目的是为企业减负。“我们公司成立时有3万人,现在是1.4万,这其中又扩招了6000人,这样一算,一共走了2万多人。”虽然没能提供具体的数据,但张之中坦言,经过这段时间沈机的职工队伍至少“瘦身”了三分之二。

  在职工队伍“瘦身”的同时,沈阳市的机床企业数量也开始了“瘦身行动”——9家亏损企业归到沈机,沈机把这9家企业整合成三家主机生产企业——沈阳自动机床厂、沈阳车床厂、沈阳数控机床厂,之后又整合成立了沈阳数控机床有限公司。而时任沈机副总的张之中临危受命沈阳数控机床有限公司的总经理,主要负责三厂整合。

  “当时整合也是本着提高核心竞争力的原则进行的,现在看来非常符合公司大力发展数控车床的定位。”虽然在一年后张之中离任时沈阳数控机床有限公司亏损200万元,但在沈机的未来布局中,该公司属于未来的高盈利增长点。

  五年蜕变

  在经过近八年的蛰伏后,沈机在2002年迎来复苏,主要原因来自于市场的转暖。而与此同时,原来老工业区规划建设的不合理,也成为企业顺应市场发展的桎梏。

  “随着企业发展高速期的到来,原来老工业区布局的不合理尽显无疑。”原来的企业都在闹市区、居民区,不是噪声扰民,就是污染。原来企业的厂区规模和建筑规划都是1935年时日本留下的底子;生产组织结构是封闭式生产单元,不是专业化的生产结构,不便于上产量、上规模;空间太小,没有空间扩张;下属几个分厂,产品重复,内部资源不能有效利用。这些都成为企业发展瓶颈,而企业建立集约型的产业聚集区的意愿变得非常强烈。

  正是这个时候,政府和企业的意愿变得高度重合。沈阳市铁西区规划建立铁西新区,将所有铁西区的工业企业搬迁到新区,而老区则要改造成城市功能服务区。

  “老企业改造从这里开始。”这不仅仅是政府的声音,更是像沈机这样大型国企的呼声。

  如何规划新沈机成为张之中这位主管战略和规划的副总经理必须要考虑的问题。“我们需要把握的原则就是在改造中体现新思想、新思维、大格局。”

  “以前老产区所不能实现的,在新区都可以实现。如ERP上线管理。过去因为四个厂区是分散的,所以ERP根本无法实现;如图精主业,辅助生产社会化,过去想剥离运输、学校、供暖的辅业非常困难,成立新区后,这些功能都在老区完成,所以剥离就顺理成章了。”沈机宣传部副部长杨新伟对《中国经济和信息化》记者说。

  在张之中眼里,建新厂区除了可以把企业的工艺设备等进行高定位以外,还有一个好处就是可以对企业的资产进行整合,使很多资产可以做实。“以前四个厂区都是分散的,有好多资产重复使用,没有一种集约化管理的条件。建立新区可以使我们在资产方面相对集中,便于管理。”

  在沈机的管理者看来,企业文化建设的核心比产品发展更重要,制度、标准、习惯要先行。有什么样的文化思维就有什么样的管理理念。沈机原来的三个工厂,四个厂区都有不同的企业文化,而在搬迁后,需要建立共同的企业文化。

  “解决文化问题要做到三条:一是睁开眼睛看世界,大面积地交流,所以我们参加了国际上许多机床展;二是学习,究竟国际先进的企业文化理论和管理理念是什么样子的,我们一直在学习;三是不断地衍变我们的管理制度,最简单的就是计算机的应用。”张之中向记者展示了沈机的企业文化建设之道。

  因为企业与政府的目标高度重合,所以沈机的搬迁并没有遭遇大的思想阻力。也因为不是一个厂子在动,所以职工们还是比较想得开。对沈机而言,搬迁后带来的收益则大大超过了低廉的搬迁成本。

  “虽然政府没有直接补给我们搬迁款,但政府是按市场价格回收了原来的厂区占地,按照优惠价格给了我们新区的地。这些地价差,就构成了我们改造的主要资金来源,占到整个改造费用的三分之二,另外三分之一是靠企业的自有资金和银行贷款。等于是我们花了三分之一的钱办成了事,况且这事是企业发展必须的,所以我们认为非常值。”张之中对记者表示。

  三群逐利

  搬迁的顺利实施以及低廉成本所带来的实际效果,让沈机斩获颇多。继2006年全资收购云南机床厂和以大股东的身份收购昆明机床厂之后,沈机在2007年又全资收购了德国希斯公司。

  按照张之中的说法,沈机收购云南机床厂主要是因为后者是我国老牌的专业制造车床的企业,在地域上和沈阳有互补。而收购昆明机床厂主要是因为其资产状态好,同时便于沈机实现产品的高集中度(昆明机床厂和沈机一样主要产品都是镗床),更重要的原因是它是我国唯一一家在境内外都上市的制造业企业。这两次收购也给沈机带来收益上的好处——收购之前,这两家企业整体的收入规模还不到5亿元,而现在整体达到30亿元,而这一切仅仅用了三年的时间。

  沈机收购德国希斯公司则完全是为了打造“世界级、国际化”的定位,这也是铁西打造“国际装备制造聚集区”所必需的。“收购希斯公司除了带来产品上的互补以外,我们通过这个窗口,也获得了国际化的经营管理经验。比如,现在我们就有58个人在德国学习,要没有我们自己的企业在那里就不方便了,谁让你学呀,这是无保留的互相交流。”张之中说。

  完成三次收购后,沈机目前已经形成沈阳、云南、德国三大企业集群,而这三大集群也正是沈机进入世界同业三甲的根基,也是铁西打造“国际装备制造聚集区”的基础。

  据张之中透露,云南两家机床厂因为也都在市区,同样面临着搬迁改造的问题,目前也都进入到实质操作阶段,而它们的搬迁也将吸取沈阳改造搬迁的经验和教训。(文章来源:中国经济和信息化)
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