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“壮士断腕”转型数字化 24年“磨”成“亚洲第一”

2016年03月21日 09:59中国机床商务网作者:张素圈点击:8562

  【中国机床商务网 名企在线】“你看,这个蓝色饮料瓶就是由这么个小瓶坯‘吹’出来的。”在位于南海的星联精密机械的精密检测室门口,姜晓平拿出了一个类似小量杯的塑料制品,可口可乐、雀巢等全球600多个知名品牌的包装瓶就出自这里。

  
从一间小手工作坊成长为“亚洲第一”,星联用坚守加创新演绎“工匠精神”。
 
    他身后的检测室门框上,悬挂着一幅全英文“认证证明”,由世界饮料巨头“可口可乐”总部颁发,这是其在亚太地区颁发的首家第三方认证实验室,在全球也只有四家。
  
  姜晓平是这个实验室的主要建造者,其由一名“画图开始”的技术骨干到厂长到公司副总经理,再成长为总经理的“奋斗史”,至今仍是星联公司的励志传奇。而更重要的是,他的故事里,演绎了星联如“壮士断腕”般换血,替换一批拒绝创新的老师傅、管理中层,从而实现数控化改造的“风暴革新”。这其中,也承载着星联扎根一个行业24年、只做一种产品的“极致专注”。
  
  如今,星联已由一个只有十几名工人的小手工作坊,成长为相关领域“亚洲第一”的龙头企业,同时正着手建立一个全新的“数字化、智能化”工厂,期待持续创新、引领时代。它的成长史,对于“满天星星”竞相争辉的南海制造乃至佛山制造而言,也许更具样本意义。
   
  从“师傅说了算”到“工序化交接”一场“断腕式的改造风暴”
  
  走进星联精密位于一楼的几间研发实验室,无一例外工作人员都在埋头检测分析,他们台面上或堆满了一个个蓝色的瓶坯,或整齐排放着灌满水的可乐瓶。这看似“普通”的实验室实则大有来头,是“国家级”的实验室。姜晓平,就是这间实验室的主要建造者。
  
  1993年成立的星联最初只是一个小手工磨具作坊,总共十几个人。“一个师傅带几个徒弟,两三张手稿图纸做设计”,也代表了当时中国磨具行业最广泛的生产生态。
  
  没有人预料到,直到1998年姜晓平的到来,彻底改变了这一切,也有了被称为星联发展史上,生产关系解放的“里程碑”事件。
  
  被朋友推荐到星联进行技术改造之前,“机械工程”专业出身的姜在深圳一家大型电器外资企业做研发,主攻电器磨具,这让他接触到了来自香港、新加坡的前沿电器磨具技术,这些技术已完全实现了“数控化”,设计由电脑编程完成。
  
  “星联挖我过来就是希望从设计、研发的角度,改变此前初级、低端的状态。”姜晓平到来第一件事就是组件了一个设计部,从计算机编程设计开始,在大学高校招了一批毕业生进行技术培训;另一方面,把手工加工转向数控机床化生产。
  
  提及这个过程的艰难和阻力,姜晓平用“断腕式的改造风暴”来形容,“尤其是老员工如何转换思维,是转型的一大关键。”
  
  起初,星联磨具的生产是以“个人小组承包”的模式展开,“师傅说了算”,而姜提出“改造成工序化生产交接的模式”,遭遇了很多车间主管、特别是磨具师傅的反对。“在他们的观念里,磨具是配出来的,首先由大师傅做方案设计,再加工生产,整个过程基本上是师傅一人掌控,如果磨具坏了,师傅要是不在,其他人都修不了。”
  
  工序化改造在当时被认为“非常大胆”,意味着从磨具设计源头开始,再到加工、产品完善、客户端,全部都要数控化、数据化。如果放在信息科技瞬息万变的今天,可能大家会很容易接受,但这在1998年,中国绝大多数工人基本没有接触过信息化,这样的改造对于他们来说,犹如“天方夜谭”。
  
  为了能够进行大刀阔斧的改造,姜晓平被授予“厂长”的头衔。为了减少改革的阻力和风险,姜采取了从瓶坯生产线改造开始,逐步扩展到瓶形、瓶盖等其余生产线,逐步推进,“整个生产模式和管理架构都变了,设计和生产分离,生产过程中采取工序间交接,打破了原先个人承包的方式,光瓶坯一条生产线就花了半年时间。”而对于拒绝接受改变的几名元老级主管和师傅,无奈之下只有选择“换血”。
  
  姜晓平不愿细说这其中经历的波折”,只坦言最终其顶住巨大压力的信念和魄力,来自于尝过科技带来的“全新生产世界”,也来自星联领导者的信任。更重要的是,如果拘泥于传统模式,固守所谓的“经验”,星联就不可能做强做大,其命运就是无情地被市场淘汰。
  
  专注一个领域持续创新解决饮料巨头全球化难题
  
  生产及管理模式改造后,星联的产品品质及生产效率均实现了质的飞跃,单是瓶坯一条生产线的产能和效率就翻了一倍。也正因如此,才有了星联几年后和可口可乐等大品牌合作的可能。
  
  完成改造后,2003年起,星联在桂城夏北建了新厂房,从这里迈入了发展的快车道,十几年不断进行技术革新,申请专利和知识产权保护,逐步完善现代化生产,并且保持着稳步增长,合作伙伴遍及美国、日本、欧洲、澳大利亚、俄罗斯、南非等全世界40多个国家和地区,包括可口可乐、百事、雀巢、哇哈哈等600家海内外大品牌都是其客户。
  
  姜晓平说,从经营角度来看,星联取得如今“亚太第一”行业地位的一个重要原因就是,专注PET瓶磨具生产,24年心无旁骛,持续打磨这一种产品,这在什么磨具都能做的“磨具行业”,显得凤毛麟角。
  
  “只有专注这个行业才能做精,才能做到这个行业的最顶层去。”在一个领域数十年精雕细琢的“坚守”,加上还有持续不断的“创新”,成就了星联精密今天的地位。
  
  一个典型的案例是,某知名碳酸饮料巨头曾遭遇的“瓶底开裂”事件,就是由星联公司突破了这一瓶颈。由于碳酸饮料会产生气体压力,而且对外部气温变化的承受要求较高,发达国家具备良好的物流存储和售卖环境,但是其全球化拓展到一些发展中国家,就不能适应“暴晒”等较差的物流运输环境,出现了“瓶底开裂”问题。
  
  姜晓平带头组建研发小组,花几个月时间自主研发出了抗高压的底模,抗压性能提高了50%,成功领先于欧美竞争对手。回顾研发过程,星联投入了几百万资金,至少反复试验塑造了100个磨具产品最后才成功,“从图纸设计开始,再到制造测试,每个环节一点点试错,几百次反复试验完善。”
  
  今天星联的对手,已是欧美国家的国际化同行,能够和他们竞争,除了几十年的技术、管理创新积累,还有来自业务模式创新等。星联不只是为品牌客户提供产品的“买卖关系”,更重要的是与其形成“合作伙伴”关系,共同研发、进行技术提升,再到共同分享成果收益。
  
  姜晓平说,不断创新,是星联这么多年赢得越来越多大客户的“立身之本”。另外,星联尊重创新、给技术人才提供机会和空间的文化也是值得倡导的,包括专利奖励、技术评比等。
  
  “从技术人员到公司总经理,我的成长就是最好的励志故事。”姜晓平说,为了鼓励创新星联还成立了“技术委员会”,成员都是设计研发一线的技术骨干人员,成立至今9年来,技术委员会每年都定期召开会议,讨论研发项目及公司发展趋势,直接参与到公司管理的重大决策中。
  
  以“坚持”打造骨架,以“创新”丰满血肉
  
  著名德国管理大师赫尔曼·西蒙认为,与IBM、微软这些巨无霸式的跨国企业相比,德国和世界其他国家的那些“隐形冠军”公司的经验,对于中国企业的成长更具借鉴意义。
  
  位于南海的星联精密机械有限公司,就是这样一家“隐形冠军”企业:它专注且坚持精益求精,从1993年创立起,就一直专注于PET瓶形和瓶盖的生产和研发,24年只做一种产品,一直做到亚洲第一,代表着这个领域的最高水准。
  
  更重要的是,这种坚持并非“墨守成规”,它适应时代的变革,既有坚持又有创新,为求发展可以坚持突破重重阻力。
  
  15年前,为实现从小作坊到数控化,星联前后花了五年时间,才最终完成了由师傅说了算的“个人小组承包”到“工序化生产交接”的模式转变,成功改造生产关系以适应生产力的发展。
  
  如今,这家公司又在酝酿新的发展计划,在三山新城建设了一座6万平方米的全新工厂和总部基地,集研发、生产、设计、展销为一体。这一次的创新和变革则是,从技术到管理到运营全面定位“数字化、智能化”生产,完全实现计算机模拟研发。
  
  在这个过程中,从一线工人到管理层,都必须具备时刻学习的能力,与时俱进,否则就会被淘汰。对于星联这家企业来说,工匠精神宣扬的不只是一种私人的、孤独的努力,更强调创新实践,甚至是团队协作。例如在星联的“技术委员会”,一线的技术骨干人员相互学习、相互鼓励、相互竞争,直接参与到公司管理的重大决策中。而公司,也为他们提供尊重、宽容的氛围和成长空间。
  
  但凡那些引领时代的伟大企业、广受大众喜爱的产品、被蜂拥追捧的行业,都是匠人用坚持打造的骨架,以创新丰满了血肉。这在感慨“工匠精神”成为稀缺、成为情怀象征的当下,更值得倡导。
  
  对话“柔性化精益制造”更要传承“工匠精神”
  
  “你看,这就是我们在南海三山新工厂园区的沙盘模型,是不是很像一艘豪华邮轮?”在星联精密公司二楼展示平台,姜晓平站在一个小型沙盘面前,踌躇满志,新工厂规划很像日式的现代化工厂,楼层不高,大大的落地窗,一层层被绿色植物包围,外形像一艘白色邮轮。“新工厂2013年建设至今快完工了,到时候我们要去申请‘鲁班奖’。”
  
  姜晓平正在酝酿一个更大的发展计划,从技术到管理到运营全面定位“数字化、智能化”生产,完全实现计算机模拟研发。而这,又将为星联注入新时期的工匠精神内涵,更加考量员工的“全面能力。”
  
    记者:你说的数字化、智能化生产改造,和15年前的“数控化”改造相比有何不同,是否更难?
  
  姜晓平:现在数控设备大多数是在单个的数控机床上实现,将来实现一条生产线“多台数控设备智能连接”,协同作业批量化生产,总而言之就从“单机生产”向“柔性制造”转变。
  
  这与15年前星联“让手工制作向数控化生产加工转型”本质是一样的,对设备控制和柔性管理要求提高了,这个转型可能不会遭遇15年前的环境阻力,但是对员工的要求可能更高。
  
  记者:你认为在这个过程中,机器重要还是人更重要?
  
  姜晓平:我觉得实现柔性化精益制造,归根结底还是取决于“人”。最初的研发,人要做龙头;客户服务,也是人做龙头;智能制造的控制管理,更考量人的全面智慧。机器智能化解放了工人的双手,提升了效率,减少人为因素产生的生产性错误和体力上依赖,但加大了对人的全面能力的要求。要从简单的机器操作,到数字化管理的转变。
  
  星联未来几年的目标是“完全实现计算机模拟研发”,整个生产和后期客户服务全部“智能化”,而这更要求研发人员不仅知识全面,更要传承工匠精神,不仅专注,更要从思想上认知上保持与时俱进,保持时刻学习和创新的能力。
(来源:南方日报)

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