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德国工业学家:马云是现在,关锡友是未来

2015年12月29日 10:35中国机床商务网点击:24865

  【中国机床商务网 机床上下游】沈阳机床股份有限公司(以下简称“沈阳机床”)是由沈阳第一机床厂、中捷友谊厂、沈阳第三机床厂和辽宁精密仪厂四家联合发起,于1993年5月成立的一家机床生产制造企业(也有销售模块)。由于起步较早,沈阳机床累积了强大的研发能力,不仅在国内市场上保持了第一的市场份额,还曾荣获中国工业界最高荣誉--中国工业大奖表彰奖。2011年,沈阳机床更是将产量做到了全球第一。
  
  在传统的观念中,这类企业“接网”思路无非是把产品放到线上去卖。所以,在“互联网+”的时代,他们似乎不应该是主角。但平庸的世界总需要智者来点破一些“常识”,在国内舆论为生产制造企业鼓噪“工业4.0”之前,他们早已看清了未来的路,提前布局在硬件工厂上造云。但遗憾的是,直到i5系统上线,直到SESOL云台概念被推出,能看懂他们要做什么的,依然少之又少。但我相信,他们引领的,可能不仅仅是一个新的商业模式,更是一个产业互联时代。
  
  直面挑战,笨象转身
  
  生产制造企业要发展,必须依靠核心技术,这是铁一般的定律。尽管是国内机床行业的老大,从诞生之日起就是国内产量头名,但沈阳机床的日子并不好过。由于缺乏核心技术(核心部件的高地都是被国外占领),产业附加值低,且面临国外对手的激烈竞争,沈阳机床只能针对中低端市场,其盈利情况并不算好,还会受到经济环境的影响。为了不把鸡蛋放在一个篮子里,沈阳机床不出意外地走向了“非相关多元化”的模式,投资了房地产、纯净水、冬虫夏草、影视剧等行业……
  
  先做大,再做强
  
  2002年,总经理关锡友上任,对这样的混业经营提出了质疑。他认为,沈阳机床的核心能力就是做机床,必须要专注,而不是四面出击。在关锡友的思路下,沈阳机床主动选择了“先大后强”。当时的理由很简单:
  
  第一,他们认为凡物必先大而后强,因为大了必然具备资源的吸附力,从而具有国际竞争的基础。
  
  第二,他们已经意识到市场要爆发,于是提前储备产能,走上风口,等待起风。
  
  后者有点直觉,但又有点使命感。关锡友回忆了机床的发展历史:
  
  “40年代到60年代,机床行业的辉煌在英国;60年代到80年代,机床行业的辉煌在美国;80年代到2000年,在日本的名古屋和德国的斯图加特,分别诞生了发那科(FANUC)和德玛吉(DMG)两大机床巨头。现在,制造业的市场转移到了中国,催生了对于机床的大量需求,当然必须诞生另一个巨头。是谁?沈阳机床当仁不让!”
  
  豪情的支持下,沈阳机床开始在技术领域“较劲”。比如,针对机床的精度不够,控制不好的问题。一般的思路是从硬件上找毛病,认为五轴不好,转台不好……于是,买世界上最高精度的硬件,买最好的系统,但一组合到一起却全部失效,始终不得其法。
  
  取经国外,难得其魂
  
  这个时候,关锡友开始反思改进产品的思路。他举了个形象的例子,好比脑血栓,会造成全身紫色,但其实身体是没毛病的,是脑袋有病,这个时候,如果去医身体,就完全走错了方向。所以,精度控制不准的问题,实际上应该是软件的问题。
  
  为什么有这样的判断?这和关锡友的经历也有关系。1988年,他毕业进入沈阳机床后,就曾经拆卸分析过国外的机床。为了确保拆卸以后能够还原,他特意做了很多极记号,但装回去后却怎样也恢复不了原来的功能。拆卸之前的机床运行非常顺畅,但拆卸完后就会发出拖拉机或直升机一样的声音,功能也大不如前。这时,关锡友意识到一个问题,机器恢复的物理状态是一样的,之所以不能恢复功能,一定是表面的物理组合之外,还有很多密码和参数。比如,机器一旦拆卸再恢复,各种接合面的固有频率不一样,就应该重新调整。
  

图一机床刀具
  
  在这样的启发下,关锡友和沈阳机床开始狂补技术。然后94年我们又向人家学习,我们就一路追求技术。用他自己的话来说,就是达到了痴迷的程度,一看到国外的图纸就“偷拍”。但外国人却很自信:“我可以把图纸卖给你,但我的灵魂不会出售给你,什么是灵魂,那就是核心技术。记住,眼睛能看到的都不是核心技术。”其实,在2002年关锡友掌舵之前,沈阳机床也尝试过外购技术,收购了一家美国公司,获得了其全套技术。但是,由于自身的技术薄弱,即使获得了原始代码,沈阳机床也不敢妄自改动,只能照搬照用。另外,这种技术购买也被各国政府机构严格控制,不得不被叫停。
  
  守正出奇,组建精英团队
  
  关键还需要有自己的核心技术团队。关锡友认为,纵观工业史和技术史,所有的进步都是一些“奇葩”来完成的。这种人根本就无法培养,而是需要去寻找,就像所有物种当中找一个异类出来一样。事实上,早在2004年,沈阳机床就在沈阳组建了中央研究院,招入了大量“985院校”的研究生,大量投入,进行培养,同时研究机床的软硬件。当确认转攻软件后,沈阳机床又开始在全球寻找人才。国外人才多,但也由于法律的限制难以引进。于是,沈阳机床开始在国内寻找专家。
  
  2007年,他们终于找到了一位大隐于市的学者,同济大学的朱志浩。朱志浩在学校并不得志,依然是讲师,连个副教授也不是。但关锡友确认为,他的才华“用八个院士也换不来”。

  
  图二八个院士都不换的朱志浩
  
  充分的信任下,关锡友授权朱志浩寻找技术精英,并在上海组建了上海研究院,也就是后来的i5研发团队。这群精英也是“奇葩”,大多数人的特点是“不太说话,胡子拉碴,生活基本不能自理……”但这群人却有着让人惊讶的才华和对技术的无限热情。关锡友提到过一个典型的“奇葩”:
  
  “XX一个人对着三台电脑,不断测试,测试完了自己焊电路板,焊完了再试,不好使就废了……白天工作结束了,半夜,军大衣一披,他又来了。困了在这儿睡,睡醒了接着做测试……我每次去上海,他们也不怎么搭理我,有我没我一样,他们眼里就只有技术。对这些人,技术就是他们的追求,他们自带驱动力,对于金钱,却没有那么的敏感!”
  
  有了这群人,关锡友对于他们的管理也采用了新模式,没有管理的层级,没有强制的考勤制度,没有行政的干预,完全让每个人发挥自己的创造力。另外,对于研发的投入也是不遗余力,作为这家国有企业掌舵人的关锡友甚至向上级汇报:“要么就给我完全的授权支持研发,要么就把我撤职。”他的坚决得到了时任领导的首肯。彼时,他最清楚这个团队需要的是没有怀疑的支持。为了最大程度接入国外先进技术,不让研发团队“从0开始”,沈阳机床又尝试组建了三国四方的联合研发团队,三国是日本、意大利、中国,四方是日本和意大利的顶级机床企业,再加上中国的中科院计算所和沈阳机床。但在联合中,各方都将技术成果往自己的平台上引导,联合研发团队内部吵得不可开交,各自为政,最后造成了分崩离析。
  
  苦心人,天不负
  
  尽管如此,这个团队还是从战斗中获得了成长,逐渐成熟起来。压力最大的还是关锡友,2007年-2013年期间,沈阳机床一直在不停地投入,研发直接投入7个亿,而实际后台的大量实验及量产验证等投入,加起来大概将近12亿。这样的大量的投入没有结果,作为决策者的关锡友的压力可想而知。
  
(来源:穆胜)
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