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博世:工业4.0是手段,不是目的

2015年12月04日 11:53中国机床商务网点击:4032

  “【中国机床商务网 机床上下游】国际制造业市场面临挑战,工业4.0可以驱动生产模式和商业模式的转型。”德国博世集团副总裁、负责博世全球工业4.0项目的阿斯曼博士如此解释工业4.0风潮出现的外部背景。


(图片来源:百度图库)
  
  博世在工业4.0方面,确立了双重战略:一方面,将先进技术在工厂生产和管理上加以运用,使博世成为工业4.0领先的实践者和应用者;另一方面,将先进经验提供给市场,保证博世在市场上成为应用方案的供应商。
  
  为此,博世于2013年11月成立工业4.0小组;2015年1月成立互联工业创新项目组,由阿斯曼牵头,目前该项目组拥有来自不同国家和不同领域的100多名专家;外部对接德国工业4.0平台,VDA(德国汽车工业协会)、VDMA(德国机械设备制造业联合会)等。
  
  阿斯曼强调:工业4.0不应只关注生产方面,而应该是整个产品生命周期,也就是说,从产品设计开始,到制造,再到最后的售后服务。而人依然是工业4.0的核心——在未来生产制造过程中,专家可以远程帮助工人,智能化的机器设备也能帮助工人更快地做出决策,生产考核和生产过程将变得透明化。全面的工业4.0解决方案将是博世未来核心竞争力所在——工业传动与控制设备、软件创新、产线规划与组装、各种物联设备与微传感器等等。
  
  如何面对工业4.0过程中的挑战和风险?阿斯曼透露,博世制定了十年战略,前两年鼓励工厂在某些方面创新,并做一些驱动型项目。而未来,不仅在工厂的某个点或者某个环节做改善,还要在整个价值链、整个生产网络中做改善。
  
  “所有专家团队在一起协作,就像一个交响乐团,每个事业部各司其职,提前设计,标准化作业;另一方面,建立现场实时反应机制,又像是爵士乐队,遇到问题快速反应。”阿斯曼形象地描述工业4.0时代下,企业组织结构的调整和变化。
  
  针对博世在工业4.0方面的实践,近日,国务院发展研究中心相关专家学者就相关话题,与阿斯曼做了面对面的对话,以下是对话记录。
  
  问:进入工业4.0,博世如何测算投入产出?
  
  阿斯曼:一些驱动项目,借助于系统可实时监控投入产出比。从目前情况看,呈良性发展,效率提升了10%,库存降低了30%。但有些投入暂时是不考虑产出的,这些投入是为了提升企业核心竞争力,如人才培养、系统搭建等,不能用简单的数据考量;有些投入属立竿见影见效益的,如RFID(无线射频识别技术)辅助人工进行资产清点;有些属长期投资,四五年才见效益,但必须投,因为它们是未来发展方向。
  
  问:工业4.0后,设备、操作系统有了改变,对人力资源结构带来怎样的影响?工厂需要大范围换人吗?
  
  阿斯曼:人员需变更管理,以适应新的岗位需求。我们工厂的工人基本受过高等教育,并非完全从零开始,所以借助企业再培训——内训+外训,即可完成转换。德国工人有长期教育机制和体系。
  
  问:在实践中,机器、软件可否实现对熟练工人的替代?
  
  阿斯曼:系统软件可以通过识别,从而优化对不同类别工人的选择使用,进而提高整体运行效率,但系统软件或设备不会替代工人本身的技术和作用。
  
  如一台设备发生故障,系统软件可以根据之前存储的大数据,确定请哪位工人来修最合适——或是他离这台设备最近,或是他对这台机器最熟悉、最擅长修理。系统软件这种智能监管,实现了工人与工厂最优化组合,在提升效率的同时,也让工人工作更舒适。
  
  问:在工业4.0过程中,企业组织结构会产生怎样的变化和调整?
  
  阿斯曼:企业组织结构会发生显着变化。在工业4.0下,企业内部讲求团队协作精神,根据实际需求组合团队,专家来自不同地方、不同部门。企业设有国际协作中心,可以聚拢全球各类专家人才,共同协作。
  
  问:进入工业4.0后,企业的核心竞争力究竟是什么?是更强?还是更丰富?
  
  阿斯曼:工业4.0是手段,不是目的。制造企业在进行工业4.0改造时,需完全了解自己的核心优势所在、痛点所在,然后结合软件,因地制宜,用关键技术解决关键问题,扬长避短。所以企业需要发掘自身核心竞争力,思考为何要做4.0?需要在哪些环节做改善?如何改善?做哪些软件编程?做怎样的流程再造?一句话,IT本身不是优势,关键是怎么利用IT。IT在提升企业核心竞争力过程中扮演的角色是:使效率提升成为可能;使提升过程可视化,更容易。
  
  以博世某项改进为例,我们数字工厂的IT工程师与工厂的工程师6次碰头,才最终找到解决方案。我们在“制造业+IT”过程中,70%的时间用于弄明白核心技术,30%时间做工厂与IT的磨合。
  
  问:工业4.0如何实现上下游的同步化、协同化?
  
  阿斯曼:博世建立了“供应商共同发展项目”,让上游小企业供应商具备数字化动力。以博世丰富的经验,加强对供应商的指导,帮助其提升竞争力,让其提高按时交付的能力。供应商尝到甜头后,会主动推动工业4.0进程。
  
  我们也将客户拉入整个系统。之前,客户的仓库对博世而言,就是个黑匣子——存了多少博世的产品?用了多少?何时用完?我们一无所知。只是被动地等他们用完后,通知我们“可以开票了”。而我们现在建立的电子超市系统,可以获取客户库存的即时信息,避免库存堆积、短缺,及时组织生产,实时交付。
  
  以上种种做法皆源于丰田的精益生产理念,并非新东西。
  
  说到底,工业4.0解决方案需量身定制,从小处入手,无需把摊子铺得很大。中小企业要测算好投入产出比,考虑好分阶段做什么更合适,力争实现小投入,却在短期里得到较好回报。
  
  此外,龙头企业要做好带动工作,引领行业内中小企业协同发展。
  
  问:博世如何看待中国工业4.0的发展?
  
  阿斯曼:中国企业目前水平参差不齐,分别处于2.0、2.5、3.0各个阶段,主要设备利用效率低。基于此,不能冒进,要补课,工厂改造要从2.0到3.0,循序渐进升级到4.0。在升级改造过程中,不同工厂、上下游供应商需要联网。即便改造升级很艰难、很漫长,也仍要坚持,因为如果不进行4.0投资,未来可能会被淘汰出局。
(来源:中国经济时报)

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