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全球制造业向服务业进军?“工业化”思维服务链

2015年11月23日 13:58中国机床商务网作者:罗百辉点击:3117

  【中国机床商务网 投稿专栏】今天全球GDP的63%是由服务业创造的,通用电气全球收入的70%并非来自产品销售,而是来自“技术+服务+管理”的服务业务,苹果公司的服务业务总收入已接近50亿美元,有望超过Mac电脑和iPad硬件的销售收入。在汽车、计算机、家用电器和通信设备等典型制造行业中,企业服务类收入的平均比重早在2011年就已达到20%,其中发达国家领先企业向服务倾斜的幅度更大。“向服务业进军”已经成为当前全球制造业发展的明显趋势。
  
  服务营销:制造业向制造服务业延伸和转型模式
  
  在《神州易物商业模式顶层设计与落地系统》的七大产业联盟规划中,亚洲制造业冠军联盟总干事罗百辉把伴随着有形产品提供的服务统称为“制造服务业”。“在大多数发达国家的整体服务业中,制造服务业的比重约为70%。反观中国,服务业的年均复合增长率已达20%,2014年全国服务业(第三产业)增加值占GDP增量比重达48%,连续两年超过第二产业,然而其占GDP总量的比重仍只是美国(80%)的一半左右。”罗百辉表示,发展制造服务业既是中国宏观经济在转型期保持增长动力的战略选择,也是中国制造业在普遍面临产能过剩时提升市场竞争力、保持发展韧性的必然出路。
  
  不过人们可能会问,既然制造业原本就向客户同时提供产品和有关产品的服务(例如汽车销售和维修保养),那么“制造服务业”的发展战略究竟有何不同?到底是什么关键要素帮助制造业企业的产品/服务营收比例实现了乾坤逆转?是否每个企业都具有通用电气那样的转型潜力?
  
  针对制造业企业提出“服务深化模型”的概念,用以阐释制造业服务变革在企业战略层面的具体方式与路线选择。而针对那些即将或已经向服务业务延伸和转型的企业,我们给出的“服务业务架构蓝图”则将帮助决策者理解和把握在变革中需要考虑的因素和需要强化的能力。
  
  传统制造业积极向制造服务业“突围”的原因,不外乎来自于经济和战略两方面。暂且不论服务带来更高的利润率,制造业企业在当前产业竞争日趋激烈的环境下,更看好服务创造的稳定收入、服务业务对资本投入较低的门槛要求,以及通过延伸服务更好“锁定”客户的机会。这会使企业更好地了解和满足客户需求,从而把产品和业务创新水平提升到新的层次。
  
  而这些原因,也决定了制造业向制造服务业延伸和转型呈现规律。我们可以用“服务深化模型”将制造业向制造服务业的发展区别成三个阶段:起初,多数制造业公司从“作为产品的补充和延伸”开始涉及服务,所提供的服务主要用于支撑产品销售,服务交付管理成为这一阶段的核心“服务链职能”;然后,企业开始意识到集成的“产品 服务”的模式能够帮助客户以“一站式解决方案”更好地完成任务并增加客户黏性,于是加大对服务的投入,使“服务开发”与“服务交付”一并成为核心职能;最后,一些公司在服务业务中获得了超过预期的益处,并且将“依靠服务创新来帮助客户解决难题、优化业务、推动变革”为自身使命,从而逐渐转型为“服务中心型组织”,以服务驱动业务发展。而此时,“服务营销”职能的重要性日益凸显出来。
  
  蓝图架构:构建从传统制造向服务领域拓展的蓝图
  
  如果您是一位机械工程设备制造企业的CEO,并期望推动公司在产品基础上向服务领域扩展。如何去规划和实现这一宏伟任务呢?我们的第一条建议是,先了解整个服务业务的全貌,即建立业务蓝图架构;然后,针对蓝图中的具体模块和要素有序地建设、推进和落地。公司从传统制造向服务领域拓展的蓝图就会逐渐呈现。
  
  首先,要明确一个服务战略。服务战略就是整个服务业务蓝图框架应用于一个特定组织的高阶定制化输出,服务战略将确保组织形成对发展服务业务的基本共识。这些共识将全面涵盖整个公司服务业务的愿景、定位、客户及业务模式、运营模式和资源投入等。其中,运营服务业务所需的能力是关键支撑要素,企业需要在“共享”或“内嵌”两种可能的方式中做出选择,使服务的管控体系与产品线优化匹配,使业务职能配置到服务链的每个关键环节。
  
  其次,要明确服务业务的管控体系。管控体系规定了服务业务是如何在企业内被组织和管理起来的,具体包括:战略管理、组织模式、质量绩效和财务监控职能。在服务业务的管控体系中率先被提及的总是战略管理,它的重点是建立和落实组织关于服务业务的“战略规划—执行监控—反馈优化”的闭环循环。再来看看组织模式,它的转变路径各有千秋:有的公司在最初切入服务领域时,采用服务部门依附于各产品线的简单形式;也有公司采用以客户或区域为单位的服务组织,统筹协调各产品线,为客户提供服务;还有些公司采用混合矩阵式结构。而在服务体系内部也有不同的管控结构:有些公司把“服务开发”、“服务交付”和“服务营销”三大核心职能都按产品线维度划分,然后把服务战略、能力中心(CoE)、财务/流程/质量/IT等管理支撑保障部门进行“共享化”;另一些公司则把三大核心职能进行不同程度的跨产品线整合。
  
  对于一些复杂的制造服务业,例如大型通信设备、机械工程、建筑交通等,企业有必要明确核心职能之内的下一级运作和管理结构。例如某无线通信设备公司在对于规划其NRO(网络部署)的安装服务交付业务时,即划分了交付单元(基站)、项目(网络部署项目)和平台(产品线/区域)三个不同层次,进行各有侧重的管理。
  
  采用哪种结构来管理和运营服务业务取决于多种因素,包括服务战略、企业特点、产品和客户特点等。但不管是哪种形式,管控体系都应符合整体的服务战略,服务组织模式也都应该贴近客户,追求灵活快速的客户需求响应。
  
  此外,优良的质量控制和绩效管理体系是服务领先者的一个明显标志。质量体系保证了服务业务的客户导向、合规性和效率要求;而一个完善的、多维度的、分层级的服务绩效体系可以保证组织对于整个服务运作保持有效监控和管理。
  
  工业化服务链:中国企业应用“工业化”思维来看待服务
  
  许多中国企业在向服务延伸和转型的路上并非一帆风顺,其变革未达成期望成效,或是虽然达成目标,但却绕了弯路。究其原因,除了企业未形成清晰的服务战略,帮助企业上下达成共识,或者企业往往还未想清楚如何开展服务业务,就着手将服务推出市场,服务的能力远未跟上,企业也未为服务业务提供良好的支撑和适应能力外,主要症结往往是发生在企业的工业服务链方面。
  
  知道“要做服务”和知道“怎样做服务”差之千里。比如,一个工业企业如果在把车间、流水线、品控体系建好之前就制造交付产品,客户一定无法对其产品有信心。同样地,如果企业在完善的服务链缺失的状况下开始运营服务,也许他们在短期内凭借员工强烈的责任心和客户至上的理念也能上手,但稍过一段时间,这些企业就会发现“手工作坊”式的生产方式会导致服务运营效率、客户服务水平低,服务资源吃紧。最终,其服务业务难以形成规模。
  
  要真正地达成向服务型企业的转型,中国企业必须摆脱“手工作坊”状态,首先形成应有的工业化服务链。罗百辉建议中国企业应用“工业化”思维来看待服务,就像我们熟悉的产品制造中有产品开发、产品制造和交付,以及产品营销三大基本职能,服务业务也应有相对应的组成部分——服务开发、服务交付和服务营销,这也是服务链的三大基本职能。
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