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精益管理明显提升工作效率 奠定工业4.0基础

2015年11月02日 10:15中国机床商务网点击:5616

  【中国机床商务网 市场分析】20世纪60年代,在美国汽车工业泰勒管理的基础上,日本丰田公司再进一步,提出了基于节约资源、控制质量和节拍生产的“精益管理”(leanproduction,亦称精益生产)。后经美国麻省理工学院詹姆斯•P•沃麦科教授等人在全球范围内的研究推广,逐渐风行于世。
  
  2010年10月29日,由国务院国资委和有关机构联合主办的第七届中国制造业管理国际论坛如期召开。南京浦镇公司喜获“精益普及”大奖。公司副总经理施青松发表获奖感言:“引进精益管理,4年时间,我们公司的生产效率提高了200%,差错率降低了700%。”
  
  对于精益管理在今天企业的意义,南京浦镇公司总经理李定南说:“市场、技术和管理是企业发展的三驾马车。市场的取得关键靠技术和管理双轮驱动。精益生产是企业‘两化融合’和‘工业4.0’的基础,引入精益管理对浦镇不亚于一场革命。”
 
图片来自百度图片  
 
  精益生产线
  
  “开始引入精益生产,大家一时不知怎么干活了”

  
  精益管理既是一种生产管理方式,也是一种哲学思想,简单来说,精就是节约,益就是效益,以最小的资源(如人力、设备、资金、材料、时间、空间等),创造尽可能多的价值,为客户提供准确及时的服务。
  
  这种管理方式最吸引人的地方,是因为它对企业管理做出的承诺:提高质量,降低成本,缩短交货期。
  
  实施精益管理,一般先在某一个工厂车间试行,在取得信心和经验之后,再推广到其他部门乃至整个企业。并据此对后面的供货商也提出相应的管理要求。
  
  精益管理,就是流水线作业,节拍化生产。简单来说,首先打乱原来的班组制度,试行工作区制。在浦镇,一个车间划成7大工区,每个工区34个工位,每个工位对应固定人员。每个人每天干固定的工作内容,材料有送货车负责配送。
  
  怎么保证东西不送错、质量有保证?从库房的货位、物料、物料包、人、车、工区、工位实行7级条形码管理,每种材料与每个工位、每个员工一一对应。系统通过传感器将人员、时间、空间和物料连在一起,通过物联网实行可追溯的生产流程管理。
  
  每个员工被要求做到5个“S”:即常整理(SEIRI,处理掉不必要的)、常整顿(SEITON,打理好必需品)、常清扫(SEISOU,保持工区整洁)、常清洁(SEIKETSU,保持个人良好状态)、常学习(SHITSUKE,按章作业),又被称为“五常法则”。
  
  “过去每个工人自己去库房找物料,大家挤成一团,相互干扰。现在我们看着电视屏幕工作,轻松愉快,工作还不易犯错。”孟亚师傅介绍说。
  
  “引进精益生产,开始车间工人的抵触情绪很大。因为原来大家习惯的作业方式停下来,一时不知道怎么干活了。这样足足有一个星期。”当然,第二、第三个星期就好了。工作效率很快就明显提高。
  
  “精益道场”带来企业生产全链条的管理变革
  
  在浦镇厂区一栋不起眼的楼房内,一个数千平方米的开放式办公区引人瞩目。走廊的学员照片,门口的衣冠镜,墙上的管理口号,提醒人们这是一个学习培训的地方。培训主管付朝阳告诉我们,这就是企业导入精益管理的“黄埔军校”:“精益道场”。
  
  巨大的办公区被划分为几个大的教室,教室门口的墙上标语告诉人们这里培训课程的大概内容:“流程制度化,制度表单化,表单信息化”。“信息化与工业化二化融合,实物流与信息流双流同步。”
  
  “精益生产是个新事物,要让大家都接受,怎么办?必须通过管理道场培训。就像当年孙中山通过黄埔军校培养革命军人,毛主席创办农民运动讲习所传播革命理论,浦镇公司邀请管理咨询专家,为企业开展工艺、设计和管理三方面培训。”付朝阳介绍说。
  
  据了解,培训内容高度实战。车间怎么生产,这里怎么培训。这里的工艺、设计、管理内容与车间工作内容完全一样。工人从这里走出去,在车间工位上重复操作,而且要求不能走样。
  
  离散为主,流程为辅,装配为重点,车辆装备类的生产制造就是将单独的零部件组成最终成品,更多地属于离散型工业生产。过去这类企业的最大问题是标准化程度低,质量无保证,交货期不准时。
  
  实行精益生产,在做到标准化、准时化的同时,质量明显提高。过去一个人负责几十个零部件的组装难免出错,有错误还难以追溯。现在每个工位的上下游相互监督,有问题系统通过手机自动提醒。
  
  在生产车间记者看到,大批机器人已经派上用场,机器人替代工人的结果是生产过程更加标准化、准时化,为进一步实现智能化和网络化的工业4.0奠定了基础。
  
  精益生产开始在老厂区试行。老厂区生产铁路上的屯兵车。改革之前全厂一天生产一辆车就不错了。精益管理之后,开始一天生产三、四辆,现在每天生产14辆!
  
  去年以来,浦镇公司实施“11”工程,就是与浦镇每一个零部件对应的每一个供应商,都要实现精益管理,按照精益标准组织自己的生产与供应,从而实现与浦镇统一的质量标准和生产节拍。
  
  质量提高,交货期提前,市场马上积极回应。上海、苏州等业主主动找上门来要求供货。
  
  自2004年到2014年,浦镇车辆公司经济效益从10亿元左右增长到109亿元,增长10倍,精益生产和管理功不可没!
  
  采访后记制造企业,从早期的人工作业,到后来的工业自动化生产线,再到后来的数字化、信息化,以及现在的智能化和网络化,有人通俗地称之为工业2.0、工业3.0和工业4.0。
  
  工业4.0应该从哪开始?一位德国专家说过:“没有精益生产的基础,一上来就搞工业4.0,那是瞎花钱!”为什么?因为工业4.0需要有工业2.0、工业3.0的基础。
  
  精益生产、精益管理正是工业4.0的基础。以浦镇公司的轨道车辆生产制造为例,由于有了生产流水线的自动化、配送化、节拍化、标准化,才有了浦镇公司的数字化和信息化,以及部分生产环节的智能化和网络化。
  
  但是记者注意到,尽管该公司已经实现生产管理的高度自动化、节拍化和数字化,但是作为一家典型的工业制造企业,浦镇公司是否已经完全达到工业4.0的国际标准?如果还没达到,那么离完全工业4.0还有多远?
  
  据介绍,目前该公司生产过程中还有一些环节无法数据化,比如一些总装环节零部件的加工,一些设备和零部件的维护和保养,由于很难通过检测的数据化实现数字化,要达到工业4.0的要求还有相当的距离。
  
  但是看得出,南京浦镇公司,这家从一百年前的旧中国一路走来的大型工业企业,通过引进消化吸收和自主创新,通过不断的技术创新和管理创新,正在不断走向新的地平线!
(来源:科技日报)

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