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对标世界五十强:制造业核心技术需加强

2015年10月23日 09:48中国机床商务网点击:5251

  【中国机床商务网 市场分析】中国企业核心竞争力的整体状况令人担忧,要构建这种企业能力不完全是增强企业的盈利能力。企业创新能力是企业核心竞争力不可缺失的部分,不仅仅是新产品开发和技术创新能力,它还包括业务流程的重组和企业价值观的转变。
  
  据统计,世界500强公司的寿命为40至42岁,世界1000强的平均寿命是30岁。欧美企业的平均生存年限是12.5年,日本企业平均寿命是30年,而中国企业平均寿命只有3.5年。相比之下,中国企业的平均寿命落后于欧美,远逊于日本。在中关村注册的企业超过15000家,但寿命超过8年的不到3%。当年中国冰茶市场的引领者“旭日升”、独占中国火腿市场鳌头的“春都”、曾经辉煌的三株、秦池、亚细亚、三鹿等,都已成为历史的云烟,变得那么陌生而遥远。
  


图片来源于百度图片
 
  20世纪90年代,美国斯坦福大学商学院教授柯林斯写了一本《基业长青》风靡一时,在中国企业界、学界被奉为企业战略管理“圣经”。事实上,如何做到基业长青,建立长盛不衰的公司,中国的企业还有很长一段路要走。
  
  对标世界500强
  
  企业500强,通常是衡量一个国家经济实力最重要的指标之一。中国企业500强就是代表中国企业经济实力的第一方阵,它们的发展实际上就像中国经济发展的名片或缩影。2015年,中国企业500强的营业收入总额超过59.5万亿元,相当于2014年中国国内生产总值(GDP)63.4万亿元的93.8%。
  
  从表面上看,在“后国际金融危机”的影响下,世界500强企业以及美国500强企业,平均收入利润率和净资产收益率明显降低,而中国500强与之前几年比起来有相当大的提升,中国500强与他们之间在诸多指标上的差距进一步缩小。2015年,中国大陆进入《财富》500强的企业再一次刷新纪录,达到94家,而5年前是46家。绝大多数是国企,民企只占六席,分别是华为、民生银行、吉利、正威国际和山东魏桥。也就是说,中国能在世界上跟其他国家企业比拼的仍然是举国之力而壮大的国有背景的企业。
  
  在国内媒体纷纷点赞中国企业所取得的成绩时,人们很容易忽视了国有企业正处于另一场危机当中。笔者曾经在国内做过这样一个问卷调查:在世界500强企业中,按照欧美、日韩、中国各占1/3的原则,抽取99家企业,然后让被测试者选择他最熟悉的10个。测试结果显示的排名分别是苹果、沃尔玛、IBM、家乐福、西门子、三星、索尼、中国移动、中石油、惠普等。不久前,笔者委托朋友带着这份问卷,在世界上其他国家和地区做了调查。同样的问卷,无论是在经济落后的非洲,还是在欧美,在他们最熟悉的10个企业名单中都看不到中国企业的名字。
  
  同是500强企业,为什么苹果、沃尔玛、索尼、西门子等国外企业的知名度是“世界级”的,而进入世界500强的中国企业在国外不为人知呢?是我们的抽样调查的数据不准确,还是我们已经陷入了国内企业布置的迷魂阵中,没能冷静地看到中国企业与世界知名品牌之间的差距呢?问卷结果提醒我们,中国企业在世界500强的座次并不能代表“世界级”的认可,他们与那些根植于开放市场的企业存在很大的差距。可以说,这种差距是一种软实力之间的差距,而软实力是无法用数据来统计的。在这种情况下,清醒地认识到造成这种差距的原因比夜郎自大要好得多。
  
  差距到底在哪里呢?从以下两个方面来分析,就能找出答案。
  
  从营业收入的构成比例来看,以荷兰壳牌石油和中国石油为例,中国石油80%以上的营业收入都来自国内。换句话说,中国石油只能影响中国人的生活,而不能影响全球人的生活。而壳牌石油呢?世界上很多国家当然也包括中国,都是它的市场。由此可以看出,中国企业500强,的确只是中国的500强,即便是这个排行榜的前十名,也没有一个真正地走出国门,成为具有世界声誉的国际品牌。
  
  从企业的盈利能力来看,中国企业500强的利润是从哪里来的呢?举几个排名靠前的企业,如中国工商银行、中国移动、中石油、国家电力,这些企业虽然行业不同,但都处于垄断领域。国营企业在银行、通信、能源三大行业的利润几乎占了中国500强利润之和的1/2。虽然近年来都能在全球500强上看见他们的身影,但却没有一家叫得响的品牌,这些企业都没有形成较强的核心竞争力。在美国,利润率最高的行业基本分布在制药、互联网、零售等行业,这些行业都不是国家可以垄断的。这样一对比就会发现,在竞争性领域,中国500强企业的全球化盈利能力很弱,与世界500强企业之间还有很大的差距,这种差距表现在战略管理、创新研发、经营模式、品牌价值、企业文化等方面。
  
  中国企业持续经营能力差是一个不争的事实。很多企业往往是找到了一个切入点,抓住了一次机遇,凭着创业者的悟性,企业在很短的时间内发展壮大,但由于时代风云变化莫测,市场格局波谲云诡,那些凭借经验和悟性经营的企业家,大多被拍死在沙滩上。反观那些至今还活跃在世界商业舞台上的企业,如IBM、壳牌、杜邦、诺基亚、三菱等,他们从事的行业、经营的业务,早已不是它们最初创业的领域。那些还健在的百年企业,没有任何一家在创业之初就立足一个伟大的构想,但它们为什么又能成为高瞻远瞩的企业呢?卫浴界的“劳斯莱斯”,有着190多年历史的Duravit的总裁朗格认为,“面对危机是没有奇迹存在的。百年企业的优势某种程度上是心理上的支撑,因为过去有过解决危机的经验,公司有渡过难关的传统。再次面对危机时是传统和信心让我们不害怕。”
  
  事实上,作为企业的创始人、经营者,无论多有魅力,多么高瞻远瞩,都有生命耗尽的时候,所有高瞻远瞩的产品和服务——所有“伟大的构想”最后都会过时。在企业奔向百年跑道的过程中,企业的核心业务、市场地位都可能过时和消失,但企业家留下的精神财富会支撑企业不断超越产品的生命周期,让企业在时代的浴火中不断地涅槃重生。中国企业与欧美、日本企业对比,存在着规模差距、效率差距、管理差距,以及无形资产的差距,这些差距充分说明了中国企业缺乏核心竞争力和技术创新的文化。如果以100年为一个参照系,那些真正创下百年基业、高瞻远瞩的公司,它们唯一不变的是修炼核心竞争力和构筑技术创新文化的DNA。
  
  修炼核心竞争力
  
  中国企业核心竞争力的整体状况令人担忧,要构建这种企业能力不完全是增强企业的盈利能力。企业的赢利能力只是企业核心竞争力在企业创收过程中的集中表现,盈利能力强的企业不一定拥有强大的核心竞争力,具备强大核心竞争力的企业一定拥有盈利能力。通常我们所提的企业竞争力实际上就是指企业能力,它包括战略管理能力、组织管理能力、技术研发能力、生产制造能力、市场营销能力、客户服务能力和企业创新能力七个方面。企业创新能力是企业核心竞争力不可缺失的部分,不仅仅是新产品开发和技术创新能力,它还包括业务流程的重组和企业价值观的转变。企业核心竞争力并不是企业这些方面能力的简单组合,它是一种能将企业各个方面的能力要素进行有机整合的创造性能力,因此它才是企业能力中最核心、最根本的部分。企业核心竞争力通常具有如下特征:
  
  难以复制。核心竞争力是企业以特定方式沿着自己独特的技术或管理轨迹,逐步积累,长期形成的,走的是自己的发展之路,个性化发展的特点非常突出,很难被竞争对手完全模仿掌握。
  
  长期修炼。核心竞争力与企业息息相关,任何一个企业核心竞争力的形成都非一朝一夕之功,也不可能从天而降,它是企业历经多少年积累所形成的企业理念、企业管理、企业文化等无形资产。多年来依据企业实际而进行的变革和修缮,使这些理念和行为已经与企业融为一体,不可分离。而正是这种不可分离性,使得企业达到了竞争对手难以匹敌的高度,成为企业竞争差异化的有效来源。
  
  持续发展。为了保持自己的竞争优势,有竞争力的企业会竭尽全力弥补自己的不足,逐步缩小与竞争对手核心竞争力的差距,直至完全超越其他竞争对手,最终使个别企业的核心竞争力成为所有企业的一般竞争力,从而让自己的竞争力高于行业一般竞争力。
  
  如果企业不能培育这种能力,其他几个方面的能力再强也如同一盘散沙,发挥不了真正的市场竞争力。现代企业的竞争开始超越以前价格、技术、品牌等要素竞争的范围,逐渐转移到企业核心竞争力的建设上,唯有重视培养和塑造企业核心竞争力,企业才能抵御其他竞争对手,保持良好的竞争优势。
  
  企业的赢利能力只是企业核心竞争力在企业创收过程中的集中表现,赢利能力强的企业不一定拥有强大的核心竞争力,具备强大核心竞争力的企业一定拥有赢利能力。
  
  众所周知,决定企业能力的要素有企业资源、企业现行流程和企业核心价值观。企业资源包括产品、技术或服务等,企业现行流程指的是企业将资源转化为增值的产品或服务的方式,而企业核心价值观实际上代表的是一个企业的文化,包括企业员工共同的信念、期望、愿景等。企业能力是逐级递升的,只有当递升到流程和价值观时,企业的核心能力才被建立起来。企业的核心竞争力一旦形成就具备不可模仿性,它是企业在特定市场、客户价值、企业历史、文化背景等方面,经过一段时间、经验和知识的积累建立起来的。建设企业的核心竞争力难以通过捷径实现,企业不仅要花费较长的时间,还要具备持续探索的耐力。企业在不同发展阶段会有不同的核心竞争力,这也说明了企业不可能同时具备所有的核心竞争力。当然,企业具备的核心竞争力越多,将对企业越有利。
  
  技术创新文化
  
  自20世纪70年代以来,世界经济发生了翻天覆地的变化,跨国公司在世界经济舞台扮演的角色也越来越重要,这无疑导致国际竞争的加剧。一批秉持技术创新理念、勇于进取和冒险的新兴企业崭露头角,例如英特尔、微软、苹果、谷歌、百度等后起之秀,技术创新已成为这些企业影响世界和创造财物的核心推动力。在企业成长壮大的过程中,技术创新从一种理念、一种行动、一种创业干劲,逐渐演变为企业的思维方式、价值取向、行为准则,成为打造企业核心竞争力的主要源泉。
  
  20世纪80年代出现了一种全新的管理思潮和理论,它反映的是企业管理科学与企业经营实践的相互关系,发展到现在它已经具有不拘一格的内涵。如果把企业文化结构做一解剖,它有物质、制度、精神三个层面。技术创新就是在企业发展过程中,通过这三个层面的交叉影响,融入企业文化当中,经过提炼与积淀成为适应企业发展的价值观、经营观和道德行为规范。
  
  著名经济学家熊彼得最早提出技术创新概念。他指出创新是经济增长的真正根源,技术创新就是建立一种新的生产函数,把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。这种组合包括以下内容:生产新产品;引入新的生产方法;开拓新市场;开辟和利用原材料的供应来源;实现工业新组织。他的创新理论的最大特色,就是强调生产技术的革新和生产方法的变革在资本主义经济发展过程中至高无上的作用。
  
  可以把技术进步和应用创新两个方向看作既分立又统一、共同演进的一对“双螺旋结构”,或者说是并行齐驱的双轮——技术进步为应用创新创造了新的技术,而应用创新往往很快就会触到技术的极限,进而鞭策技术进一步演进。
  
  技术创新发展到现在,不只是产品创新、工艺创新,应用创新,还包括理论、商业、组织、金融、理念、学习等一系列活动的创新。在20世纪七、八十年代,像松下、索尼、本田等一大批日本企业的崛起,或者说“二战”后日本经济的快速崛起,就是因为他们的新产品、生产工艺、学习精神、市场营销的创新。但到了90年代,管理思想、企业组织、商业模式、企业文化的创新变得尤为重要,美国企业凭借这种创新,击败了日本企业。进入21世纪,信息技术的进步赋予了技术创新更厚重的内涵,它不只是“术”的创新,还有“道”的创新,“绝非简单的线性递进关系,也不是一个简单的从用户需求到技术研发、试点示范、推广应用、标准与技术监督的创新链条,而是一个复杂涌现现象”。技术创新是一个负责、全面的系统工程,在多主体参与、多要素互动的过程中,作为推动力的技术进步与作为拉动力的应用创新之间的互动推动了技术创新。可以把技术进步和应用创新两个方向看作既分立又统一、共同演进的一对“双螺旋结构”,或者说是并行齐驱的双轮——技术进步为应用创新创造了新的技术,而应用创新往往很快就会触到技术的极限,进而鞭策技术进一步演进。只有当技术和应用的激烈碰撞达到一定的融合程度时,才会诞生出引人入胜的模式创新和行业发展的新热点。
  
  技术创新的文化为企业文化增添了新鲜的内容,在竞争文化模型中,它属于风险文化。一个靠不断地进行技术创新而成长起来的企业,其企业文化绝对不会在发展初级阶段形成。一个新兴的国际化的科技企业,在非常弱小的时候,可能不经意间播下日后推动它飞跃的企业文化种子,但它绝没有精力和实力让这颗文化的种子按照设置好的程序开花结果。绝大部分企业在这颗种子还没发芽的时候,就淹没在海浪滔天的市场竞争潮流中。因此,技术创新文化形成于企业成功之后。当然,它的过程就是企业成长壮大的过程,企业根据成长过程一系列的成功与失败的总结和提炼,最后才能摘得这份硕果。不过,也有很多一时成功的企业不一定能收获这份硕果,因而它的成功必然是短暂的,它登上胜利巅峰的同时也走下坡路,甚至是急速降落,因为它没有自己的企业文化。
  
  现实中的辉煌往往也意味着衰退的开始,一个企业通过不懈的技术创新实现企业的辉煌时,这个企业的开拓之路和高增长的经济效益也就变得举步维艰。技术创新文化就在这个时候呈现它的风险特征,它会激发企业朝一个未知领域或一个新的大台阶迈进。企业的发展就如同逆流而上的船只,不进则退。在经济全球化的市场竞争环境中,容不得企业腾出充裕的时间来思考和分析,这时它所制定的企业战略和发展策略就会表现出一种冒险和探索精神。技术创新本来就是一种冒险和探索,成功与失败同在。技术创新的文化的最大的特征就是不断进取,不断超越,哪怕前面是悬崖峭壁,它也要激发企业去尝试。
  
  技术创新文化也是通过物质、制度、精神三个层面来体现的。它物化的形象和外在的表现是我们看得见、摸得着、听得到的,例如英特尔、苹果、谷歌等科技企业,他们那富有现代感的LOGO和办公场所,极有个性的员工服饰,反映探索精神的经营理念,展现科技概念的顾客体验活动,以及独具创意的广告宣传。技术创新文化在制度层面所反映的是富有创新的企业制度、激励机制、管理模式,福利待遇等。我们可以从以下几个方面来理解技术创新文化的内涵:
  
  以人为本的经营理念是技术创新文化的基础
  
  以人为本作为现代企业经营理念,反映的是一个企业的经营观、发展观、和人才观——核心价值观。人才是企业立足和发展的根本,然而要让各种人才汇集到一起,为企业创效就必须尊重人、认可人、关爱人。一家聚合各种精英人才的企业,吸引他们加入的往往不是它的规模,不是它的广告,也不是它的承诺,而是它的人本价值观的追求和实践。企业的技术创新必须依赖优秀的知识型人才,例如科学家、工程师,以及掌握其他高端专业技能的专家,企业要实现技术创新就必须不断加强科技人才团队的建设。
  
  勇于创新的企业精神是技术创新文化的支柱
  
  从哲学角度来看,企业就是一个放大的“人”,所谓企业文化很大程度上也是企业家的“人格化”,从企业家的性格就能看到他的企业的性格。企业文化的构建是一个企业自上而下的运动,企业家就是这场运动的发起人和组织人,打造勇于创新的企业精神关键在企业家。企业家的创新精神是企业创新精神的火种,这个火种来源于企业家对企业经营、管理、技术创新和未来发展出路所做的思想碰撞,没有这个火种就无法点亮技术创新文化的探索之路。在熊彼特看来,企业家的使命就是创新、创新,再创新,对企业组织和业务结构不断地进行“创造性的破坏”。美国英特尔公司的创始人摩尔在1968年公司创立初期就给自己构筑了打破陈规、创新求进的商业模式——不断改进芯片的设计,以技术创新满足计算机制造商及软件硬件产品公司的更新换代,提高性能的需要。摩尔提出,只有不断创新,自己淘汰自己,才能获得高额利润,推进企业发展。今天所谓的“摩尔定律”就是英特尔的企业精神,正是这种精神构筑了今天英特尔雄厚的技术优势。
  
  精诚合作的团队精神是技术创新文化的强力胶
  
  现代的技术创新越来越倾向合作,个人冒险和探索精神不可缺少,而塑造一个以企业家为核心,以集体智慧和共同努力为基础的企业文化环境更为重要。个人的创新始终有限,而一个集体的创新必然是无限的,企业所有规模宏大的项目都必须依靠团队的合作才能完成。在所有企业都在关注和探索内部有效协作的现在,很难想象一个没有团队精神的企业如何应对激烈的市场竞争。精诚合作的团队精神是技术创新企业文化不可忽视的内涵。因此,企业在树立“人本观”鼓励个人主义精神的同时,还要打造集体主义精神,这样企业整体竞争力才能得到提高和发挥。
  
  危机思想是巩固技术创新文化的深层保障。
  
  应该说,从企业成立的那一刻起,企业危机就埋伏在企业成长之路上,它是企业必须面对又是永远不能全部解决的问题。从某个角度来说,企业的命运就是一系列不可预料危机的过渡,危机从来就不会停止,旧的危机被化解,新的危机又会出现,不管哪次危机都可能终结企业的生命。实际上,企业所做的所有创新活动都是为了解决企业现存危机和正面未来危机,这里包括市场、管理、业务、制度、品牌、技术、资金、产品、政治、自然等各个方面的危机。危机是不能忽略或淡化的,企业绕过这个危机,又可能遇上别的危机。作为企业主必须正视危机,了解危机,时刻保持危机感,并不断地告诫员工危机对于企业命运的影响。
  
  一个打造技术创新文化的企业在技术创新的道路上必将走得更远。对于企业而言,不管是团队的创新,还是个人的创新,除了工资、福利等物质上的激励,也离不开创新文化环境的支持。美国明尼苏达采矿制造公司在基督徒十诫的基础上,明文规定了“第十一诫”,即“你断不可扼杀任何一个有关新产品的设想”,以此作为全公司职工的行为准则,并专门成立了“新事业开拓组”,公司领导还做出了“容忍失败”的保证。在“第十一诫”的激励下,该公司开发出100多项新产品,使公司在竞争中立于不败之地,而公司也因“创新”而闻名全美国。这种企业之所以能取得如此大的成功,正是得益于创新文化的营造。
  
  那些有志于打造百年基业的中国企业必须领悟,技术创新文化是企业在坚持技术创新的道路上提炼出来的,它形成后便与企业的技术创新构成一种相辅相成的关系,二者呈螺旋递进的发展关系,相互影响,相互推动,最后实现企业可持续发展。
  
  总而言之,与欧美市场经济国家的优秀企业对比,中国企业的差距是全方位的。显性的差距是人均劳动生产率低于发达国家,产业主体技术依靠国外,自主技术创新能力薄弱,实体经济增值能力差,低水平产能严重过剩,高水平产能不足,导致中国企业居于全球价值链的下游。但更为可怕的隐性差距是,民族情绪日益高涨,却缺乏冷静的思维来修炼企业核心竞争力,在进行文化、品牌、信誉等建设时,错把自我洗脑当文化,错把思想改造当学习,错把适度模仿当微创新,错把应付客户投诉当服务。
(来源:中国工业评论)

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