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朱海:不要错过“中国制造2025”的机遇

2015年01月04日 09:05中国机床商务网点击:5263

  【中国机床商务网 名企在线】工业4.0成为时髦话题,在中国,与之对应的计划就是“中国制造2025”。“世界工厂”中国的工业4.0进程所能释放的无限商机,已开始让全球企业界兴奋不已,施耐德电气(中国)有限公司(以下简称“施耐德中国”)便是其中之一。
  
  在最近一次公开演讲中,施耐德中国总裁朱海公开表示:“数字化就跟第一次、第二次工业革命的蒸汽机和电力一样,不会摧毁我们的工业,而是我们现代工业的一个催化剂、引擎,或者是提升档次的一个动力。”
  
  拥有177年历史的制造业巨人——施耐德电气诞生于工业1.0的“蒸汽时代”,崛起于工业2.0的“电气时代”,壮大于工业3.0的信息化时代,当然不会错过工业4.0的饕餮盛宴。施耐德电气1987年进入中国市场,27年以来一直推行本地化战略,并取得丰硕成果,当然也不会错过“中国制造2025”的市场机遇。
  
  2014年10月,李克强总理访问德国,中德双方共同发表《中德合作行动纲要》,其中涉及工业4.0合作的内容最为引人注目。目前,中国也正在酝酿制定“中国制造2025”总体规划,旨在推动工业4.0在中国生根发芽,力争在2025年让中国成为制造强国。
  
  施耐德中国非常看重“中国制造2025”所释放出来的商业信号,制造业巨头施耐德电气也正在推动制造业基于数据分析的转型。
  
  在这种转型浪潮中,施耐德电气已经从其商业基因出发积极布局。比如,施耐德电气在2014年2月发起其历史上第二大规模的并购,以52亿美元的代价收购了工业软件巨头——英维思;施耐德中国则与新奥集团成立一家合资公司,目的是为了让“互联网能源”创新模式落地。
  
  崭露头角
  
  总是西装笔挺的朱海,给人的感觉是彬彬有礼;鼻梁上架着一副金丝眼镜,更增加了他斯文、儒雅的气息。
  
  但朱海的工作作风相当硬朗。在他的办公室里,有一副“宠辱不惊”的书法作品。这四个字代表了他的行事风格:当他认定一件事情的时候,毁和誉对他来说都显得无关紧要了。
  
  大多数外企的中国职业经理人、员工都会拥有一个英文名字,这样便于总部的沟通和交流。施耐德电气诞生于法国,大股东在美国,但他的中国职业经理人朱海,既没有法文名字,也没有英文名字。因此,朱海又被视作最为本土化的外企职业经理人。
  
  施耐德电气1987年进入中国,1996年迎来北京大学计算机系研究生朱海的加盟,2009年选择朱海作为其第一位本土籍的中国区总裁。由于施耐德电气、施耐德中国乃至朱海的崛起都与“并购 整合”相关,因此朱海还被称为“收购强人”。
  
  谦和的外表和坚强的内心,最为本土化的职业经理人和“收购强人”,这些看似矛盾的标签,形成相当有趣的反差。
  
  在全球企业界,施耐德电气是与美国通用电气、德国西门子、瑞士ABB集团齐名的“电气巨头”,这种地位奠基于1986年收购了同样来自法国的梅兰日兰公司。当时的梅兰日兰在低压配电领域拥有完善的技术体系,施耐德电气就是通过这桩收购一步一步迈向电气巨头之路的。
  
  梅兰日兰公司于1987年3月10日在天津参与建立的中外合资企业天津梅兰日兰,也就成了施耐德电气在中国事业的起点。这家生产小型断路器的合资公司,彻底改变了当时中国用电领域“保险丝”一统江湖的局面。
  
  朱海在施耐德电气的出场,也是源于一起并购。1996年,自动化领域的传统领导者莫迪康成为施耐德电气旗下一员,莫迪康中国的首席代表朱海随之改换门庭。
  
  当时,莫迪康在中国的员工,被通知去参加施耐德电气在中国的一次会议。不过,因为会议接待问题,莫迪康员工与施耐德电气方面发生了一场小的纠纷,正在众口喧哗之际,朱海的一番说辞,不仅平复了莫迪康员工的激愤,而且显示了莫迪康中国是一个共同进退的团队。
  
  一出场便展现出与众不同的能力,施耐德电气的高层因此记住了朱海这个年轻人。在1996年至2006年十年间,在总部高层的关注下,朱海以“两三年换一个岗位”的速度,历任施耐德中国自动化销售总监、低压产品市场总监、全球OEM高级副总裁等职务。
  
  其中,在全球OEM高级副总裁任上,朱海在施耐德电气法国总部工作了两年多时间。至此,朱海已经完成了独当一面之前的所有历练。
  
  声名鹊起
  
  朱海在中国商界的声名鹊起,源于德力西收购案。
  
  生产基地位于温州的德力西集团,在2005年年底的时候,已经占领了将近2/5的中国低压电气市场;德力西的产品因为连续被神五、神六、神七飞船采用,而获得业界的尊敬。出人意料的是,就在这一年,德力西创始人胡成中做出了与世界500强企业合资成立德力西电气的决定。
  
  但当事双方都有合作的意愿。胡成中希望与狼共舞,施耐德电气看重德力西在中国市场上强大的销售网络。
  
  朱海就是施耐德电气方面的主要谈判代表。据德力西方面的谈判代表事后回忆,在谈判过程中的大部分时间,朱海看上去像是一个旁观者、倾听者,是一个相当奇怪的角色;双方出现争议的时候,朱海就开始发言了,给出双方都能认可的解决方案。
  
  施耐德中国的很多“老人”都对德力西收购案津津乐道,据说:“在签约之前的那天夜里,双方突然发现有一个附件还没有得到确认。当时,德力西一位代表一时激动,拿起一个水杯就砸向会议室的墙壁,而施耐德电气的高管正从世界各地飞往温州,其中,时任施耐德电气亚太区总裁的施瑞修正在新加坡机场转机,打电话过来问朱海,还要继续飞吗?朱海回答,飞吧,我来做工作。最终,在凌晨四点,双方达成一致。”
  
  在这起并购案中,朱海被媒体描述为“铁腕人物”,而他的“铁腕”在出任德力西电气总裁以后的整合中表现得更加淋漓尽致。
  
  当时,德力西电气的股权结构是50%:50%,董事会成员是3:3,德力西集团创始人胡成中是董事长,总经理朱海负责日常经营。上任之后,朱海“第一把火”就烧向胡成中,德力西电气员工、股东或者关联人员的亲属,必须得到总裁的批准方可任用,由此开启了德力西的“去家族化”进程。
  
  根据这一规定,第一批被裁掉的就有200多人。希望与狼共舞的胡成中也以回避请托的方式支持朱海主导的整合。
  
  这起并购当时引起巨大争议,媒体将施耐德电气称为“家门口的野蛮人”,将胡成中的决定视为“羊入狼口”;但“铁腕人物”朱海只是在多年以后才通过媒体低调的回应道:“职业经理人应该代表企业利益。”
  
  相关数据显示,施耐德电气和德力西集团的这桩合资相当成功,即使最开始的两年,德力西电气的销售额也实现了每年25%~30%的增长,利润则翻了一番。
  
  由于在德力西电气的出色表现,朱海在2009年9月成为施耐德电气第一位本土籍的中国区总裁。此后,他又主导了北京利德华福技术公司、雷士照明等多起并购,因此被媒体称为“收购强人”。
  
  机遇:中国制造2025
  
  施耐德电气以“收购 整合”的发展模式闻名全球,并且从不讳言这一点,就是因其本地化发展的程度很高。目前,施耐德电气在中国拥有53个办事处、30家工厂、8个物流中心、1个研修学院、3个主要研发中心、1个实验室、700多家分销商和遍布全国的销售网络。施耐德中国共创造了28000多个工作岗位。早在2011年,施耐德电气的中国籍员工数量就已经超过了美国和法国,这也是推行本地化发展的施耐德电气在中国最引以为傲的业绩之一。
  
  朱海带领的中国团队在施耐德电气的作用越来越重要,总部每一项重大决策都需要中国团队的参与。
  
  施耐德电气正在向着更深更广的中国市场渗透,这表现在销售上实施“城市覆盖”计划,在过去三四年,施耐德电气在中国的城市覆盖增加了100个以上,其中绝大部分都在中西部地区。目前,施耐德电气在中国超过300个城市实现了销售覆盖,这一数字还在进一步增加中。
  
  此外,朱海带领的施耐德电气中国团队,已经瞄准了“中国制造2025”可能带来的市场机遇,前文所及的与新奥能源的合资,就是其中的尝试之一。
  
  “新奥能源本身是做燃气的,我们是做电的,好像我们之间没有关系,但是在互联网时代,用户的要求是全面的一体化的能源解决方案,这里面可能包括气、电等等的需求,两者的技术能使我们走到一起。”朱海近日公开表示。
  
  至于施耐德中国是否将围绕“中国制造2025”进行更多布局,还需拭目以待。
  
  见证篇
  
  职业经理人应代表企业利益
  
  施耐德和德力西当时的合资比例是50%:50%,在并购之前,有人告诉我几条“箴言”:第一,跟温州企业50%:50%的合资很难成功;第二,跟民营企业合资进行融合很难;第三,跟温州的民营企业合资成功最难。但是,这场由一个6人团队参与整合一个5000人规模的民营企业的案例,在经过两三年的运行后,还没有任何一个媒体评价说这是一场失败的合资,无论是员工、当地政府、施奈德的客户,还是代理商都很满意,我因此也很欣慰。
  
  在这场并购后,我们在员工方面做了很大的调整:公司百分之百的员工从合资第一天开始都变成了劳动合同制,当然承认历史上所有的工龄。
  
  至于外界对我本人关于“温州最有权势CEO”的评价,从某种角度来说真是这样,因为在合资公司成立的第一天,就有200个“白领”没有了工作,一年当中,500个供应商就减少了100个,因为我把所有产品都给了真正能提供优质产品的供应商。
  
  事实上,这200个“白领”都是德力西当时管理层的亲戚,其中100多人都是经理以上的职位。这样的改革没有一点“权势”是做不到的,若没有当时的德力西董事局主席胡成中的支持更做不到。
(来源:OFweek 工控网)

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