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重庆机床突破“一米现象”:看重庆制造崛起

2013年07月15日 09:13中国机床商务网点击:4751

 



国内制造业一直被“一米现象”所困扰。

所谓“一米现象”,指如果把一台国产工业设备和一台进口工业设备放在一起,在一米之外粗粗一看,会觉得这两者之间没有差别。但如果凑到一米之内去近距离观察,则会发现两者在一些细节上差异巨大。

重庆制造要突破“一米现象”

重庆机床董事长张明智希望带领企业跨过由量到质这道坎,成为国外竞争同行真正惧怕的对手。他制定了两条实现跨越的路径:一是以国外先进企业为师,从产品、管理和思想观念上进行对标;二是培养一批做基础研究的技术人才。

在张看来,要实现重庆制造的崛起,耐得住寂寞的坚持与坚守必不可少。

巴南道角,重庆机床(集团)有限责任公司厂区大门边,一棵粗壮高大的黄葛树透露了这个企业的年龄。兴建于上世纪60年代的厂区即将告别它的使命,不久之后,这家企业将在南岸茶园的新厂房中开始新旅程。

重庆机床的前身是1940年成立的中国汽车公司华西分厂,当时甚至延请了一位德国奔驰的专家作为总工程师。在上世纪50年代,重庆机床被国家指定为中国十八家机床制造企业之一,专业制造齿轮加工机床,并生产出中国第一台齿轮加工机床

与国外对手狭路相逢

进入2000年以后,中国汽车工业迎来高速发展,重庆机床也迎来了机遇,保持了每年20%的增速。重庆机床的产品齿轮加工机床是汽车变速箱零部件生产的必需设备。

但同时,国外竞争对手也开始利用降价手段,发挥质量和技术优势来抢占中国市场。这使得重庆机床和国外对手狭路相逢,张明智说,这是市场带来的机遇,也是挑战,逼迫企业必须完成上档升级。

在张明智看来,完成重庆机床的上档升级,有三个路径。第一是在企业内部进行自主创新。第二是与高校智库联合,发挥集成创新的优势。第三个就是利用资本的优势,去收购国外的优秀企业。

用5年培养一名工人

张明智清醒地看到,中国制造与国外制造的差距,不仅仅只是局限于产品细节之上,更多的是一种面上的综合差距。

他希望重庆机床能够有世界级的眼光和要求,这就需要他与世界领先企业进行对标,在产品、管理和思想各个方面进行比对,有的放矢的找出差距。这也要求员工必须具备两大基本能力,坚持和坚守。在重庆机床,培养出一个工程师需要十年时间,而一个熟练工人则至少需要5年时间。这么长时间的人才训练,怎么保证坚持和坚守,张明智承认有难度。但他认为作为国企,则必须在制造业上有所作为,这也是一种责任。

张明智还提到,任何行业都是波浪式发展,怎么让员工在低谷时也与企业同进退?“那还需要员工对于技术的热爱。”张说,在这种情况下,需要去发现那种对技术研发对制造业有热情的人,帮助他们完成坚持和坚守。

基础研究与任期困惑

生产规模并不能代表技术水平。比如重庆机床目前的产品平均每台是30万元,而国外产品则能卖到150万元。张明智说,如果通过升级能够把产品做到每台100万元,那么创造的效益将大大不同。

除了对于技术上的理解差异,国内制造业与国外的差距还包括整个制造基础平台。张明智说,中国虽然看上去什么都有,但一旦对产品要求上档,则整体都会暴露问题。

在收购英国企业PTG集团后,重庆机床在当地还设立了研发中心。张明智希望未来软件在国外开发,而硬件在国内生产。“要知道,重庆机床离开了技术创新,就失去了根基。”张明智坦言,国内的企业缺乏基础研究的精神,只会模仿。

当然,这种基础研究是长期投入,短期之内见不到效果。这种困惑对于有任期的企业家是存在的,张说,这需要企业家有胸怀和气度去做这个事情。

重庆机床的研究中心里有一个科研室,培养了一批做基础研究的技术专家,这些看起来没有短期效益的研究,张明智坚持了下来,他认为这是重庆机床未来发展的基石,很重要。

张明智

关于精细化生产

走向世界性市场

你具备95%的能力

剩下5%,难度颇大

重庆机床在完成了对英国PTG集团的收购之后,张明智认为对自己有很大启示。“一家外资企业收购回来,你需要去管理它,然后与其管理团队进行交流。”张明智说,这种近距离学习的机会能够让人对制造业的认识发生变化。

张明智举例说,他曾经向一位外籍高管提问,如何让重庆机床的产品能够走进世界性的市场?这位外籍高管也很严谨,他认为重庆机床就此已经具备了95%的能力,但剩下的5%差距,可能难度颇大。剩下的这5%的就是在思维方式上。这位老外拿起一张名片,在一个角上轻轻折了一下,然后向大家提问,这还是不是名片?他自答,这还是名片,但是一张不完美的名片。中国与国外先进制造国家的区别就差在细节,差在对精细化生产的理解之上。

张明智说,德国企业中的工人有“匠人”文化,这种一丝不苟的态度,与现在中国制造企业中“差不多就行”的文化形成了鲜明反差。

(来源:重庆晨报)

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