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中联模式带给中国国企改革的启示

2008年05月30日 10:06中国机床商务网点击:2697

     纷繁复杂的国企改革选择的路径或许不一样,但思路却可以借鉴——从一个纯研究技术的学院性机构,到50万元资本的小公司,再到上市重组,直到位列世界工程机械制造商第24强,争做中国第一——中联重科在短短16年的时间里创造了中国工程机械领域快速成长的“神话”。解读这个神话,“中联模式”注定要被频频提起。  2000年,当中联重科成功上市,成功地方化之后,中联重科最大的工作是重组并购,力图在短时期内聚合能量,壮大企业的规模。短短几年时间里,中联重科相继完成了收购英国保路捷公司、承债式并购原湖南机床厂、重组并购原浦沅集团和收购中标实业的主要经营性资产,这些涉及到不同类型、不同产权所有制、不同产业甚至不同国家的企业并购案例,都取得了见效快、改制过渡平稳、主业优势凸显的经济和社会双重效益,并由此制造了闻名遐迩的“中联模式”,从而引起了社会的普遍关注,带来一些全新的思考和启示。国家科技部、湖南省、长沙市政府相关部门负责人评价中联重科改制时说,“湖机、浦沅的平稳改制与实施重组并购,为大型国企改革树立了一个样板,是政府指导国企改革的成功案例之一,其具体做法和运作方式将为政府指导国企改革改制提供较好的借鉴。” 

  在传统套路里,重组并购大致走着这样一条道路——向被收购企业派驻工作组,对原有管理层大换血,用一种文化代替另一种文化。由此产生的“并购后遗症”也十分明显:新旧管理层隔阂、管理理念冲突、企业文化对抗。 

  但中联集团走出了不同的路,并被视为行业经典。经典在哪里?中联集团董事长詹纯新坦言,经典就在于“多赢”。 

  收购基于“主业向心力” 

  “一个成长型企业为‘聚能’进行的收购,应该是基于‘主业向心力’的收购,”中联的思路相当清晰,必须保证公司的收购边界极限仍然使公司保持“主业向心力”,如果超过,收购就会失败。“我们关注三个问题——工程机械行业够不够做?值不值得做?难不难做?”答案是肯定的。接下来的问题就变得简单了——“重组并购的对象必须是工程机械产业的补充、延伸,或有利于主业的发展。”詹纯新说。 

  回望中联走过的收购之路,正凸显着这样的思路:收购湖南机床厂、重组并购浦沅集团,均与工程机械产业紧密相关,成为集团主业不可或缺的组成部分。 

  事实证明,因“主业向心力”而形成的“巨大能量”不容小觑。 

  湖南机床厂是中国机床工具行业的重点国企,受国企通病制约,企业停滞不前。2002年12月,中联重科承债式收购湖机。通过改制,湖机在职员工人数从1300多人减少到480多人,迅速扭转连年亏损的局面。2003年,湖机实现销售收入、产值同比增长均超过200%;今年1-5月,实现销售收入5303万元,人均劳动生产率提高到30万元,为改制前的7倍。 

  2003年8月,世界工程机械领域最大的一次并购发生,长沙建设机械研究院、中联重科、浦沅集团、浦沅工程机械有限公司四方签订《重组并购协议》。改制后的新浦沅集团顺利组建。今年1-4月,重组并购后的浦沅有限公司和浦沅集团公司销售收入突破7亿元。市场占有率、净利润均大幅增长。 

  目前,中联集团总资产已超过30亿元。今年1-4月,中联集团实现销售收入18.5亿元,利润1.83亿元,同比增长分别超过200%和300%。预计全年集团销售收入将实现60亿-65亿元,净利润6亿-6.5亿元。 

  诚信企业文化催生“多赢” 

  管理学原理认为,人具有复杂的思想,对被改变或被强迫性地改变会产生巨大的抗拒力。但一旦从理念上、情感上产生认同,人们就会自愿地投入,创造性地完成工作。 

  在中联集团的扩张中,“至诚无息,博厚悠远”为核心理念的诚信文化得到了淋漓尽致的体现。 

  诚信使人员得到有效整合。在具体运作中,中联没有采用并购企业常用的干部“掺沙子”、派工作组的做法,詹纯新提出“三不变、五统一”———公司名称、产品品牌不变、领导班子基本不变,规划、投资、用人、文化、制度基本统一。 

  詹纯新告诉记者,重组并购完成后,湖南机床厂、浦沅集团公司、浦沅有限公司的高管人员与原班子几乎没有改变。正是这个“临危受命”的原有班子,强有力地保证了生产经营等各项工作,使改制、全员下岗竞聘等一系列改革步骤得以平稳运行,顺利完成。两大并购,涉及职工人数6000余名,但没有发生一起因改制而上访的事件。“不变”的管理团队成了企业实现“变”的强力保证。“个人发展的前景与企业集团事业前景的融合”,直接催生了“政府、本企业、被并购企业及其员工均满意的多赢局面”。 

  “核”裂变打造国际化产业集群 

  与国际工程机械名牌企业相比较,中联集团是一个产品类别丰富的综合型企业。为适应工程机械行业专业化经营的国际潮流,中联集团正在实施“核”裂变战略,打造国际化工程机械产业集群。 

  詹纯新对记者说,这一思路是以中联集团为核心,以资产和品牌为纽带,实现自有品牌与国际品牌的对接和产业链的延伸,在中联集团内构建一个国际工程机械精品的集合。通过持续的链式“核”裂变,在中联集团周边将出现一个国际化的工程机械产业集群。目前,中联集团的产业领域涉及工程机械制造、机床工具、卫星导航电子产业、新兴租赁产业、房地产开发等行业,生产具有完全自主知识产权的十大系列、一百多个品种的主导产品。中联集团正在逐步形成以工程机械为核心的“五大园区、七大生产基地”的产业群布局。
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