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注重机床行业经营战略 加强专业员工留用管理

2012年12月12日 15:22中国机床商务网点击:5938

  jc35导读:在黄金十年的高速发展期,中国机床行业呈爆发式增长。近几年,国内机床行业发展放缓,众多公司开始控制员工数量的增长,甚至进行大幅度裁员。机床行业乃至整个机械行业的营销战略开始引起人们的反思。
  
  观察一下这些年工业品企业大佬们的扩张路线,就会发现原来是如此的整齐划一。在看到明显的市场增长时,他们往往高估增长的幅度和周期,倾尽所有投入其中,生怕自己的慢导致机会的漏失。只有少数人能够在机会显现之前看到机会的存在,也只有更少数的人能够判断出机会背后的巨大风险,企业战略单纯变成了疯狂投入,认定了“大投入、大产出、大发展”的死理。而在市场不景气的时候,多数人选择了乐观的态度,认为不景气很快就会烟消云散,低估了长期疲软的危害性。
  
  国内市场存在诸多的假象,比如可以无限增长,比如衰退时政府就会有X万亿刺激性投入,比如速度决定一切,比如规模大自然就能产生资源洼地效应等等。这些假象,助长了企业家们不断寻找新空间、新领域、新业务,扎根式发展则会被视为不思进取的守成。是呀,裹挟在满大街精神亢奋的人群中,一个清醒的人就会成为异类,此刻的冷静就是别样的乖张。一时间,增量优于存量,锅里的胜过碗里的风潮,比大自然的海啸还要猛烈些。
  
  企业存在的价值,不是企业家的野心与抱负,而是是否找到了客户价值存在的地方与方式,然后整合内外部资源加以有效满足。内向化的战略构思,是病态,是自说自话的战略意淫;只有外向化、客户化的战略思维,才是工业品企业有效扩张的唯一之路。
  
  客户化的营销战略,新客户的增量是潜在机会,老客户的增量则是战略基石。叶敦明发现:看重新客户增量的工业品企业,内心是有一个战略定式的,他们以为同样的产品、服务和销售方式,可以满足更多的、相似的客户群,采用复制战略最省劲。而实际上呢?一招鲜吃遍天的玩法,已经跟不上客户表面同质化、内在差异化的需求变化了,对所有人说同样的情话,不再被视为情圣了,流氓的命运不期而至啦。
  
  工业品企业的销售问题,大多出在营销战略上,因为,工业品营销是体系的综合竞争力:客户需求是坐标、研发是原动力、采购是上游价值、生产制造是呈现价值、销售是兑现价值、服务是附加价值。战略上的先发优势,才能实现市场上的竞争优势。叶敦明认为:在战略周期上,要用服务的长周期替代销售的短周期;在客户价值上,要用客户终身价值替代一次性买卖利润;在竞争力范围上,要用产业链竞争替代企业单体打拼。
  
  对于工程机械、机床等工业品而言,产品后续的消费值相当于,甚至超过产品初始值。客户在金融租赁、人才培养、下游市场拓展、配件维修、大修升级等服务板块上,需求特别强烈。过去,客户用自己的现钱买回设备,然后闷头大发财;而今经济波动大、企业头寸少的大环境下,企业薄利时代全面到来,用大家的钱、用大家的力为大家赚钱,才是工业品营销战略的王道。
  
  产品销售,只是客户价值的第一次兑现而已,唯有服务增值,才能创造第二次、第N次价值,持久付出、多次收获,薄利变成了复利。产品销售好比原始投资股,而服务则成了此后永不停息的股利。国内的工业品企业,生产规模优势已经制造不出成本优势,本土市场优势也并不自动意味着渠道优势和客户关系优势,只有深谙客户服务需求,才能外拒强敌、内安伙伴。
  
  客户终身价值,并不是客户一辈子从你这儿的购买总额,它应该是通过你的产品和服务,客户可以赚取的总利润。也就是说,你必须要以客户的应得利益,去盘算自己的客户价值战略和方案。以前的国有企业,是企业职工的大保姆,从摇篮一路管到坟墓,管理的周期很长,可价值并不多,因为每个人在管理者的眼中都是一样的。叶敦明提及的客户终身价值,则是个体客户、个别对待,保姆要转型为管家。客户终身价值,等于客户终身收益减去相应的成本费用,如同玩跷跷板,最佳的办法是做大收益、做小成本,次优的办法就是择其一端。
  
  企业单体与产业链,吃独食还是共沾雨露?有人说,工业品企业最需要金融,也最不懂金融,也最被金融忽悠和愚弄。少了金融租赁、信息平台、上下游同盟等企业外力量,单打独斗的工业品企业,就是勇斗大风车的堂吉诃德。产业链的价值,存在着一个主导权的问题,谁能站在方案规划的高度上,谁就有整合其他兄弟的主动权。想想看,平起平坐的梁山兄弟,到最后还不是分出了英雄排行榜。
  
  正如沈阳机床董事长关锡友所说:国内的工业品企业,吃够了技术追赶、生产扩张的苦头,总以为靠着内生性增长就能一劳永逸地解决外在的市场问题,这其实错了。从2002年世界机床行业排名第36位,到2011年排名第一,沈机历经了生产一线到技术一线、技术一线到市场一线的二次战略转型,成就市场引领型世界级工业服务商的战略梦想,已经在路上。
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