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工具行业发展战略必须对国际市场有个清晰的认识

2008年02月29日 09:53中国机床商务网点击:3398

在中国工具行业竞争格局是要在家门口参与国际市场的竞争,所以在考虑工具行业发展战略时就必须对国际市场有个清晰的认识。 
    现在国际产业链重组,即发达国家把工厂搬到中国,降低生产成本,然后将产品返销趋势明显,这给中国制造腾出了一个国际大市场。我国的纺织、家电、玩具以及中低端民用机电产品等行业都属于这样一种情况。但就国际工具工业来讲,目前还没有出现产业链重组的明显迹象。国外的工具企业(包括跨国公司和私营企业),开发生产基地仍留在本国,近年来大举进入中国的是他们的销售系统,还有部分销售配套的服务和生产设施,但规模都不大。所以,就出现了不同于上述其他行业的情况:第一,发达国家并没有为中国工具企业的进入腾出一块市场。第二,反过来,他们认定:由于制造业迅速发展,中国将成为与欧、美并重的国际工具大市场,必须大举进入,并予以占领。 
    通过这些情况分析,可以清楚地看到:经济全球化带给中国工具企业的机遇是在家门口正在形成和扩大的国际工具大市场。我国现在机床的消费是美国的一倍,而刀具消费只及美国的三分之二,这个巨大的缺口,就是潜在的市场。这是我们在考虑发展战略时首先要认清的一个基本事实。 
    中国市场是主战场 
    当今发达国家的高端制造业,并没有向外转移。因为现代高效刀具和数字化测量技术,正是支撑其发展的一个重要手段,所以发达国家的高端制造业和工具工业之间长期形成的产业链,十分稳定,并无调整的迹象。为此我国工具企业的市场战略应该是:主打国内中、高端市场,择机进入国际中、低端工业市场。 
    审视中国的刀具行业,进入新世纪以后,行业的整体水平有了很大的提高。一大批原来的国有企业通过资产重组、内部体制和机制改革,解决了历史包袱,焕发了新的活力,重新成为行业发展的领跑者。冶金行业新建和改建了一批以发展现代高速、高效硬质合金刀具为主攻方向的工具企业,成为工具行业的生力军。此外,在逐步成熟的大量民营企业中,也涌现了一批有远见、有胆识,了解现代制造业发展需要的企业家,带领企业走向一个更高的发展层次。上述三类企业,首先走出了传统工具企业产品千篇一律、低水平重复的怪圈,为行业企业更好的发展探索了路子,树立了榜样。 
    通过分析彼此,摆在我国工具企业面前的战略选择已经十分清楚:首先要在迅速崛起的中国市场上有所作为,而不是打低水平的内战。虽然行业现在实力还不够强,但占了天时、地利、人和的优势,只要目标明确,措施得当,持之以恒,必然为自己的生存和发展赢得一个足够的空间。 
    要做国际市场,以我国工具企业现有的水平和实力,大举进入是不现实的。我认为,当前发达国家的工具市场给我国工具企业提供的机会是有限的,主要包括以下两方面:(1)家用工具市场:我国当前大量出口的刀具和量具产品,绝大多数进入的是国外的家用工具市场。在上世纪80年代中期开始进入这个市场时,效果十分良好。但随后十多年在这个领域里出现了盲目发展、劣质低价的恶性竞争,目前达到刀具20多亿件、量具达到1000万件的出口规模,把国际、国内市场都搞乱了,已成为我国工具行业发展中的一个破坏因素。 
    (2)工业用中、低端工具市场:我国目前已有部分刃具和量具产品进入这个市场。主要是质优、价廉的标准化工具产品,在性价比方面占有优势,成为发达国家高端工具产品的一个补充。韩国、台湾(地区),甚至部分日本的工具企业向欧美出口,主要以这类产品为主打,效益也不错。但要注意的是用于工业用途的出口产品,必须把售后服务跟上去,不能像家用工具那样卖。 
    两个切入点 
    “提高效率,降低成本”,是全球制造企业增强竞争力的一个永恒主题。不断发展高效刀具,为制造业“提高效率,降低成本”服务,则是工具行业的永恒主题。 
    要在家门口参与国际工具市场的竞争,竞争的内容是现代高效刀具,首先是高效硬质合金刀具。近年来,全球刀具制造业发展的主要领域是现代高效刀具,其中以硬质合金刀具为主打产品,超硬刀具也在迅速发展,传统高速钢标准刀具数量不断下降,齿轮刀具、拉刀等仍然以高速钢为主要材料的切削刀具也在向高精、高速、高效方向发展,国外工具企业,正是凭借这些优势,长驱直入,进入中国市场。为此我国工具产品的结构调整已刻不容缓。 
    此外,一个存在的现实问题是,产品售价永远赶不上成本的增加,出现了一个所谓“生产率差距”。因此,企业必须要想办法,不断地提高劳动生产率,来弥补这个差距,来赢得效益和利润,这是提高企业竞争力的必由之路。 
    结合我国制造业和工具行业的具体情况,填补“生产率差距”,提高企业竞争力,有以下两个主要切入点。 
    1.强化企业创新能力。就工具行业来说,最大的跨国集团Sandvik(山特维克)公司,每年研发投入占销售收入的3%,而集团内部的核心工具企业SandvikCoromant(山特维克可乐满),每年的研发投入为销售收入的6%,高出集团平均投入的一倍。因为现代工具产业,是一个知识密集型产业,承担着提高制造业劳动生产率的重任。所以发达国家舍得花大钱投入,在新材料、新涂层、新设计、新工艺、以及工具专用数字化制造技术方面进行着大量的研发。SandvikCoromant每年要推出2000个新产品,满足市场需要。从这里,我们可以强烈地感觉到跨国公司强大竞争力背后的科技支撑力。2006年,Sandvik的销售利润率达到23.1%。尽管其销售份额只占集团的31%,但利润却占到集团的43%。可见在现代高效刀具领域内的大投入是有丰厚回报的。2006年5月,全球第二大富翁巴菲特旗下的BershineHathaway公司,出资40亿美元,收购了Iscar(以斯卡)80%的股权。2007年10月,巴菲特又亲自前来我国大连,出席Iscar大连工厂的开业仪式。以巴菲特全球金融巨头的身份,出席一家注册资本仅1200万美元的工具工厂开业典礼,引起了业界轰动。这种投资方向,应该引起我国工具业界的认真思考。 
    也许我国工具业界还存在这种想法,认为我国制造业比较落后,对高效刀具的需求没有发达国家迫切。应该指出的是,我国制造业和现代接轨的步伐正大大加快。其中,占销售额70%的汽车制造、通用机械(电站设备、工程、筑路机械、采掘设备、起重运输机械等)已经显示出了强大发展的势头。航空航天、大型精密模具制造等也正在快步赶上。这都是我们工具企业要进军的新市场。 
    2.延伸服务链,提高服务水平。在传统观念中,服务往往是销售工作的延伸。服务好一点,产品容易卖出去,仅此而已。但随着现代制造业的发展,服务的概念随着产业链的形成和发展已经大大深化了,远远超出了传统销售服务的范畴。 
    过去我国的传统制造企业都是大而全、小而全,什么问题都在企业内部解决,对社会就没有提出什么服务的需求。就工具行业相关的领域来说,各行各业的企业,都有自己庞大的工具车间,甚至是工具厂。除了在社会上买一点标准工具以外,所有的工具问题都是自己解决的,所以就没有必要向工具企业提出服务的要求。可是现在的情况已经大不相同。愈来愈多的制造企业,不仅没有工具车间,而且没有工具修磨服务机构。近年来有的企业甚至连工具工程师、工艺工程师都在精简之例。其目的是突出主业,加快发展。这是社会进步的表现。但是制造企业内有关工具、工艺的业务还是需要有人管的。谁来填补这个空缺?只能靠工具企业来填补。这就要求工具企业延伸服务链,要深入制造企业的内部服务。换句话说,在现代制造业的框架下,工具企业今后的发展,只有通过提升其为制造业进行全方位服务的能力,才有可能成各制造业板块产业链中的稳定的合作伙伴,而获得稳定可靠的市场。我认为,今后的发展趋势是,服务水准上不去,其后果不是销售业绩好坏的问题,而是能否进入主流市场的问题。 
    当然,我国工具企业在提高竞争能力的征途上,要做的事情很多。但技术创新和服务创新,是两个关键的门槛,只有不断发展,才能使我国工具企业真正在现代制造业的产业链中占有一席之地,迎来更光明的发展前景。(作者为中国机床工具工业协会工具分会秘书长)。
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