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从“二政府”到企业化

2011年08月30日 15:15中国机床商务网作者:杨世璋点击:8894

  ——天津百利机电控股集团做实实践探析
  

  ◆图为天津百利机电集团旗下的天发重型水电公司在制造中的水轮发电机组大型部套。(王磊摄影)
  
  最近,天津百利机电控股集团(以下简称天津百利机电)给出两组数据令人刮目:一组是主营业务收入由161亿元升到358亿元,增长1.2倍;一组是实现利润由3.7亿元升到32.4亿元,增长7.8倍。这两组数据的每组对比,前者为2005年,后者为2010年。时隔五年,资产经营如此裂变,可以说是天津百利机电实现从“二政府”到企业化的做实写照。
  
  做实,是上世纪90年代中期以来,我国直辖市及各中心城市政府行业管理机构在转制企业化中衍生的一个特定词语。
  
  天津百利机电是自1995年由原天津机械局转制为天津机电工业总公司、机电工业控股集团公司的演变与进化,经历了一个“十年转型”、“五年入轨”的漫长过程。据了解,“十年转型”,事实上政府没撒手,职能仍依旧,名为企业化,实为“二政府”。近五年来,该集团董事长张文利以系统论的思维和思路,领军集团不断深化观念转换、结构调整和公司治理,走出困扰多年的“机关式”藩篱,实现了真正企业化的蜕变,营造了一个凝聚集团合力的产业新格局。
  
  天津百利机电旗下企业大都是老国企,企业虽经历了市场经济洗礼,但从企业人的思想现实看,还没有完全蜕去国有大锅饭观念的色斑或痕迹。显见,做实,首要的是树立确保国有资产保值增值的责任感。
  
  引领观念更新提升科学发展理性
  
  言及观念更新,还得从2004年天津机电工业控股集团的清产核资说起。那次清产核资,暴露了该集团所属企业十年间损失国有资产高达35亿元的隐患积淀。触目惊心的巨额损失令张文利痛心,而一些人对国有资产在自己手中流失的无视与麻木更令他难以释怀。他深感到,禁锢我们发展的不光是技术、管理和资金,还有思维和观念。35亿资产蒸发是国有大锅饭观念痼疾的发酵恶果。基于这种震撼与反思,张文利力主强化人的观念更新,把它作为落实科学发展观的先导,坚持亲自抓、规范抓、常抓不懈。
  
  值得称道的是,张文利以新思维和新思路引领人的观念更新。他认为,人的观念更新是随着客观事物不断发展而不断进化的持续过程,引领工作不能零打碎敲,不能是一般号召,而要规范化、常效化。鉴于此,他对每年年初例行的工作会议实行了“会中会”的会议模式改革,创立“创新恳谈会”新平台,即一个会常设工作部署和创新恳谈两个平台,使引领人的观念更新工作常规化。
  
  为确保引领工作常规化,这个集团党委把“创新恳谈会”的组织策划定为宣传部的一项职责;每年年中就着手来年创新恳谈会的主题调研和会议筹备;每届创新恳谈会召开,张文利亲自撰稿并做主题演讲,台上典型发言与台下与会者研讨互动。多年来,他们针对企业发展每个时期面临的问题,每年研定一个带有方向性的主题展开创新恳谈,相继进行了“走近数字企业”、“走进公司治理”、“安全与效率”、“走进人才生态圈”、“责任与使命”等一系列的思想洗礼。
  
  2007年,张文利以《走近数字企业》的演讲拉开“创新恳谈会”的序幕。他的演讲从向虚假业绩开炮切入,倡导建立一个数字化的思维方式和管理理念,引导企业用量化的、科学的方法去运营企业,务求数真钱实,防范经营风险。“走进公司治理”是为企业公司化划定跑道,通过完善治理结构和治理机制,构建科学决策体系,提升集团管控能力;“安全与效率”是校正规则,引导企业辩证地认识安全与效率的关系,克服国际金融危机带来的影响,力求化危为机,提升经济运行质量;“走进人才生态圈”是重塑人本,引领企业建设人才宜居生态环境,加速推进集团人才队伍建设;“责任与使命”是走进人的内心世界,启示人们以大胸怀、高境界激活生产力,引航发展力。
  
  人的观念是客观事物的反应又主导客观事物发展。五年来,这个集团开展的这一系列创新恳谈,从破解观念痼疾和管理短板入手,掀起头脑风暴,促进人们从思维方式、思想方法到思路方略的不断更新,进而提升科学发展的理性。这几年,天津百利机电能够步入做实轨道快速发展,应该说是这种科学发展理性转化为物质力量的给力结果。
  
  做实的实质是把国有产业做优做强。古人云,工欲善其事,必先利其器。相对一个企业集团而言,“器”乃产业结构。天津百利机电做实之道,功于努力改变过去几经产业变局留下的散弱局面而重整河山“利其器”。
  
  全面调整结构再造集团整体优势
  
  进入新世纪特别是“十一五”以来,天津百利机电的结构调整应该说是力度最大且是成效最明显的一个时期。力度大是基于难度大,所面临的是过去几经产业变局留下的一个散弱局面:其一,上世纪80年代中后期,原天津机械局撤销12个行政性公司(总厂)之举,离散了该局对所属十多个行业的行业管理,引发了一批企业重新洗牌,此举彻底改变了建国后历经30多年构建的产业框架。其二,上世纪80~90年代,该局拿出优势企业或企业优良资产与跨国集团合资,这固然促进了行业和企业的技术进步和管理进步,但跨国集团由初始参股到后来控股乃至独资的合资变局,转移了该集团的优势企业或企业优势。其三,由于历史上种种原因给国有企业造成的种种重负,致使该集团旗下100多家国企陷入困境,集团总部帮助企业解困的难度很大。
  
  面对这种局面,这个集团领导班子经过充分调研论证,重新确定了差异化产业升级发展战略,以再造集团产业整体优势为主旨,以高端高新高质化为目标,实行“有进有退、以退促进”的调整方针,实施了从企业结构、产品结构、资本结构到人力资源结构的整体性调整。
  
  ——在企业结构调整方面,一方面对一批产品没市场、发展无后劲的困难企业实行从市场整体退出,稳妥地分流安置了6万多名员工,使集团得以轻装前行;另一方面集中优良资产重整河山,先后组建了天发重型水电公司、天重江天重工公司、天锻压力机公司、百利特精公司、百利阳光环保设备公司等一批强势新企业。如,新组建的天锻压力机公司,产销和专利名列行业前茅。在阿尔斯通吃掉天津水电设备产业的背景下,重组的天发重型水电公司复活了国有的这一优势产业。以天重有用资产与民营江天公司合资的天重江天重工公司,重组五年资产和销售增长十倍。几年来,通过有进有退有序的企业调整,提高了集团产业集中度,培育了一批利润超千万和一批在国内同行业占有比较优势的企业,这批企业成为天津百利机电的产业中坚。
  
  ——在产品结构调整方面,依循差异化产业升级战略,重新构建了电工电器、重型矿山、机床工具和通用环保等四大产业板块。在产品结构调整中加大加快新产品开发,2010年,新产品产值率提升到34%,其中,万吨重型数控钛电极制备液压机成套装备、YK2560A数控弧齿锥齿轮研齿机、汽车螺旋锥齿轮高效精密加工成套装备、220kV超导限流器、35kV超导限流器、粉末冶金液压机、大型灯泡贯流式水轮发电成套机组、环保节能型非晶合金变压器等一批新产品,分别被列为国家科技重大专项、国家“863”计划和天津市科技创新专项资金项目。这个集团在新品开发中尤为注重原始创新,在近五年形成的2065件专利中,发明专利近500件,构成天津百利机电的核心技术。
  
  ——在资本结构调整方面,该集团发挥整体优势,为一批产品好、资金紧缺的企业打捆破债,五年破债超过5亿元,使这些企业得到雪中送炭很快生机勃勃。集团抓大项目拉动集约化投资,以增量资产撬动存量资产,提高投资质量和效益。这其中,与一重、东汽、福田汽车等一批“国家队”企业,建立起战略伙伴关系并引入津门落户,促进了集团经济质量提升;集中优势资源发展百利特精上市公司,完成了主板上市,正在进行定向增发,上市公司总市值达到150亿元。所有这些,为集团资产资本化、资本证券化铺平道路。
  
  ——在人力资源结构调整方面,突出的是营造人才宜居生态环境,建立和加强自主创新体系。几年来,该集团整合科技资源,成立了研究院、博士后工作站、院士工作站,打造成人才培训和项目研发高地。该集团与国内14所著名院校建立产学研联盟,聘请100名院士、长江学者、机电专家为智囊,形成了没有围墙的研究院,助推技术创新走向高端。如引入一所大学教授团队合作研发的智能电网设备达到国际领先水平。此外,集团系统建成了3个国家及机械行业标准化技术委员会、2个国家级企业技术中心和17个天津市级企业技术中心。通过调整所建立的这一庞大体系,为提升集团自主创新力和核心竞争力提供了有力的组织保证。
  
  做实不能沿袭旧的工厂制。天津百利机电脱胎于“二政府”,要把产业真正做实,必须用现代企业制度冲刷那种似“府”非“府”、似“企”非“企”的陈痕旧迹,建立一个所有权、经营权、监督权三权分离、权责明晰的治理体系。
  
  走进公司治理步入现代企业轨道
  
  张文利认为,公司治理是现代企业制度的核心,相当于企业生命的DNA。基于这种认识,他把走进公司治理作为系统工程,推出了一系列重大举措。
  
  2007年,这个集团开展的公司治理结构调查显示,有的改制企业虽为公司制,但工厂制运作模式的痕迹还很深,公司治理结构的“三会”职能尚未完全各就各位,董事会与经理层职能边界混淆也不鲜见。针对这些问题,集团总部依据《公司法》调整和理顺了子公司治理结构的“三会一层”,建立并实行专职产权代表、董事、专职监事(主席)委派制以及独立董事聘任制,推行《进一步规范经营者从业行为的若干意见》。从而使公司治理结构走向牵制有序、责权明晰的规范化。该集团在理顺旗下公司治理结构的基础上,接着实行加强内部控制的制度建设,制订下发了《控股集团内部牵制制度》、《关于企业内部控制制度的指导意见》等,对子公司实行财务总监委派制,使集团总部在控制经济运行中,规避了信息过滤而获得一阶信息。同时,该集团整合监督资源,形成纪检、监察、审计、监事会“四位一体”的监督工作大格局,实行统一领导、职责明确、资源共享、监服并重的工作机制。
  
  此外,还进一步完善激励与约束机制。集团总部针对现金管理的风险因素,颁布了集团关于《货币资金管控办法》、《应收账款管控办法》、《产品库存管控办法》等。运用数字模型设计了新的企业绩效评价体系,除考核企业的销售收入、实现利润等指标外,重点考核净资产收益率和现金流量,对经营者的薪酬,不仅根据企业绩效而且根据审计结果年终兑现。这个集团还建立了企业高管人员竞争性公开选拔机制,完善人才宜居环境,扩大人才发现渠道。
  
  纵观天津百利机电从“二政府”到企业化、从散弱产业到重整河山,历经15年的转型探寻与做实求索走上成功路,而今,天津百利机电人又沿着成功的轨迹踏上“十二五”新征程。据介绍,今年上半年,该集团以完成任务超半开局,净资产收益率创历史新高,名列天津工业系统前茅,到2012年,集团核心企业这项指标可望升到10%以上,达到全国同行业国有资产保值增值优秀水平,到2015年,集团将沿着差异化转型升级轨道登上新高地。对此,张文利充满信心并领军集团为之而奋进。
(来源:中国工业新闻网)

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